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本文为
保利和悦健康养老服务有限公司副总经理
张
子维出席清华大健康（养老）产业联盟举办的《社区嵌入式小微机构改造探讨》，以「社区嵌入式小微机构的业务逻辑」为题作出的分享。
本文干货满满，相信您一定有所收获。
一、用服务与经营双向思维，
审视社区居家
养老产业经历了很多业态，从养老地产、医养结合的长照机构，到后来社区居家以及适老产品租赁等细分产业。保利曾以 “ 没有床位的健康生活馆 ” 的模式，试水社区居家业务，发现社区居家养老的需求不是不存在，而是需求表象化的顺序有所不同。
在长照机构业务模式中，老人 60% 的花费在床位方面，35% 在照护方面，15% 在用餐方面。所以，一边机构在叫苦、不赚钱、利薄，成本收不回来；一边客户在叫苦，养老机构月费上万，支付不起。
中国老龄化要爆棚，但 9073 模式中的 “ 90 ” 、“ 7 ” 的界限并不清晰；中国刚需阶段的老人是少数，大多数的老人还是处在两个方面，或低龄活力甚至中年阶段，或者半自理阶段；他们有单点化的需求，但不需要全方位养老服务照护。
目前，这些人的需求，尚没有对应的专业机构提供给他们。我们需要用服务与经营的双向思维审视，社区居家到底如何定位，我们面对的，到底是哪些客群、以什么样的方式、提供哪些服务解决这类人的需求。
二、从床位、外延服务，
谈小微机构商业模式
2017 年，保利物业对社区居家的商业模式进行了全面升级，将原来不带床位的 “ 健康生活馆 ” 模式，升级到带床的 “ 社区嵌入小微机构 ” 模式，并进行了模式验证。
社区小微机构床位服务的定位是短期照料，小规模床位可以为小微机构的运营解决三个问题：
第一，
床位服务可以为机构带来稳定的运营流水，是保障机构生存的基础，降低不可控、不可预估的散客服务，对机构经营产生波动，以及品牌影响。
第二，
员工需要有实操的平台，这些床位可以锻炼员工，强化团队，以便开展居家外延业务。
第三，
通过这部分的床位落实和深化服务内容、流程和质量，用源于一线的服务实践进行服务深耕，未来才有可能向居家孵化。
就商业模式而言，长照机构是垂直化发展，有天花板的，床位住满以后，往上的盈利空间就很小了；而社区居家是平台发展模式，要 “ 搭台 ” ，要提供 “ 自有的服务 ” ，还需要有延展的 “ 服务 ” ；
“ 服务延展空间 ” 不取决于小微机构实体服务空间，而取决于小微机构辐射上门客户的多与少。
不依托于本身服务空间资源提供外延服务，才是社区居家未来的发展和价值空间。因此，社区居家的运营是个很大的课题，更复杂、更多元化。
三、社区居家养老核心要素
客户：有刚性需求、需要持续报务、可买单的，才是真客户
不是所有符合年龄的老年人都是社区居家客户，有刚性需求、需要持续性服务、可买单的客户，才是社区居家的核心客户。
低龄活力老人是社区居家的客户，但不是全部；社区居家的客群有两个部分，一部分是低龄活动老人，另一部分是生活在社区中半自理的、有照护需求的老年人。
社区居家定位有 “ 照护需求 ” ，是指单点式的照护需求，可能只需要花一部分 “ 单点 ” 服务的费用，购买一项或二三项的单一服务，以解决老人生活中的过度问题与需求，不用花 60% 的钱 “ 买 ” 床位、住到机构里 ；
他们的身体状况还没有到完全失能、失智的状态、有一定的支付能力，可以通过适老化改造解决居家安全问题，把家庭床位变成为护理床位，通过小微机构的平台，将核心专业服务送到老人家里面去，点对点解决他们的养老问题。
这部分客户才是社区居家的重点客户。
四、服务：判别有效服务，
有所为，有所不为
社区居家服务多而杂，包罗万象。能否解决刚性问题、客户愿意买单，是判别社区居家养老服务的基本标准。
第一，
要有价值，被认可，能买单；社区居家的服务不是挠痒痒，应该能够解决实际问题。
第二，
服务产品要做到 “ 聚焦化、有效化、产品化 ”
，能形成可售卖的服务产品套餐，才会持续性的往前走。某一两个客户的低频的服务，服务成本太大，且不可持续，不是服务的主流；
有一定数量的、高频的、刚需的服务才是有效服务。
把社区居家所有刚性服务全罗列一遍，会看到社区居家服务涵盖了生活照护，健康管理，安全、精神等多个层面，从大到小可能会衍生出 50 甚至 100 种服务，可谓是广而杂。需求太多，每个需求数量都有限，支付能力有限。
社区居家养老服务应该是有所为，有所不为，而不是满足所有客户提出的所有需求。所以，要对广而杂的服务进行系统化整合、聚焦筛选，根据自己的资源优势、服务能力做专项的输出，选自己最擅长的部分深耕细做。
如果说，
小微机构必须与长照机构进行差异化竞争，那么最有可能形成差异的点，就应该是康复理疗。
现阶段中国医学市场，还处于临床医学为主，预防医学慢慢被重视的阶段，但是对于老年人群，康复是很重要的健康手段。中国老龄人群大多带有慢性病，伴随高龄化，失能失智比例也逐渐增多。进入失能状态，老年人基本谈不上生存质量。
社区居家、小微机构通过康复理疗能解决什么问题呢？简单来说，通过康复、理疗，预防或延缓老龄人群进入失能的时间，又或者对于现在已经进入失能和失智早期人群进行恢复治疗。
真正有价值的养老服务，是通过身心灵的服务，能够延缓老年人群进入失能失智的可能或时间，以提高晚年生活质量，以此为远期服务目标是小微机构打造康复服务的重点，是针对慢病和功能退化性病变的套餐式康复，而不是大康复。
五、社区居家养老难点破局
用经营思维解决运营成本大、盈利模式不清晰的问题。
开展社区居家业务最大的难点是运营成本大，盈利模式不清晰。这个 “ 难 ” 不是显性成本，是看不见的隐性成本，很多的做上门服务的机构最后都 “ 倒 ” 在人力成本大这个点上。本人认为以经营的思维来解决运营问题，是一个不错的办法。
第一点，要建设能实现最大边际效应的单体规模。
在制定和悦会商业模式过程当中，我们对选址的面积标准进行了测算，
从边际效益考虑，要考虑出床率、公共配套空间的比例，考虑空间贡献率最大化，保障人员贡献效率最大化，发现小微机构最好不要小于 1500 方。
以厨房为例，想把用餐做得特别好，最低配要有 2 个厨师，1 个面点师，这 3 个人的月均工资差不多会达到 15000 元以上；但是每月到底能做多少人的饭？
在用餐方面产生的收益，把三个人的运营成本平掉，把厨房占用的面积和物业管理成本平掉，这就是边际效益。
做小微机构也是一样，必须得算，到底设多少床位、提供多少人次的服务，才能把成本平掉；10 张床的机构需要 3 个人，20 张床也是 3 个人，80 张床也是3个人，因此
需要考虑服务效能最大化的问题，把管理成本和后勤成本摊薄，必须考虑一个边际效益。
第二点，做城市覆盖、连锁化运营。
为什么要做城市覆盖呢？ 城市覆盖和连锁化，是降低管理成本和服务资源共享成本的有效策略。一个项目从开始到最后运营，它会经历一个漫长的孵化期，跟养孩子一样；不是招一个院长，就能够把这个机构经营成品牌项目的；
院长应该是经营型人才，是照护性人才，还是营销性的人才，也很难界定；需要一个团队对一个新的项目、新的品牌、新的模式进行孵化。管理半径越大，管理成本越高，实施城市项目覆盖，在一个区域、一个城市进行连锁化布局和运营，可以有效降低管理成本。
再者，社区居家的很多业务，是需要与资源方合作推进行的，需要服务对接，全中国这么大，在每个城市都做服务配合，成本效益也划不来；
对于合作与资源高效利用而言，城市覆盖、连锁化也是势在必行。
第三点，人力成本及培养留存的决策。
社区居家的客户群不固定，也许今天 3 个，明天 30 个，也许今天有这个服务，明天就没有了。运营过程中，怕客户多，服务人员跟不上，把牌子砸了；更怕客户太少，服务人员太多，人力成本浪费。
把服务尽量套餐化，实行预约制，客户和服务人员做好匹配，控制单人贡献效益，是居家业务运营的关键。
需要讨论一个问题，社区居家应该培养单一人才，还是全能人才？培养全能人才，既能跟老人聊天，还能做专业照护，还得培养点按摩理疗的知识，培养成本很大，人员素质要求很高，极有可能被客户挖走，直接流失了，有巨大的运营风险。
另一种是专业人才，照护做照护，保洁做保洁，按摩做按摩，每个服务都很专业，以服务包的方式应对老人的服务需求，一个服务包分时分需，多人上门做；信任粘性建立在整个团队和平台方面，服务可以做到更专业，不必会担心客户流失、员工流失的问题；
但这种运营方式的挑战更大，要做好服务包的协同的问题难度更高。两种方式各有千秋、各有利弊；需要企业根据自身情况考虑。
第四点，空间有效配置问题。
小微机构小规模、多机能，地儿特别小，但是想干的事情特别多。究竟怎么样进行空间配置，需要运营方在设计规划前做好服务定位，过程当中跟设计方紧密讨论。
本人认为，有几个关键点要重视
。
首先是借力从而减少配套浪费，非主要的服务或者刚性服务的话，可以考虑外部合作，尽量减少非刚需的配套空间；
其次是整合空间服务功能，以提升空间利用率，以客户服务时间为轴线，将复合使用的空间，多功能使用，有效提升空间利用率；
第三是匹配原则，社区居家有服务受服务半径制约，配套功能空间不能完全标准化，要根据地域特性、客户需求，个性化配置。
六、社区居家养老的业务逻辑
社区居家的业务顺序
第一，先评估。
做项目选址、周边的调研，根据客群的特征来做有效服务的圈定；应对客户，精准的对位服务，才能够实现运营的转化。
第二，进行产品设计。
产品设计当中包含了三个方面，机构定位、空间设计、软性的服务包的设计；三者有序，才能被市场接受，有未来发展。
