来源：高山大学（ID：gasadaxue）
新型冠状病毒引发的疫情正在全球蔓延，金融市场也在经受一场重新洗牌。
截至目前，
美股暴跌4000点，但Zoom却逆市暴涨50%，市值突破290亿美元。
远程办公，正在成为众多企业的第一选择。
GMIC在此正式官宣：Zoom创始人袁征已确认出席GMIC 北京2020。
GMIC 2020，或许将成为袁征在Zoom暴涨后的第一次官方发声平台，相信他能带来很多精彩观点。
袁征 Zoom创始人兼CEO
在创立Zoom之前，曾在WebEx工作，将部门的工程师从区区10名发展到了超过800名，并将收入增长从0发展到超过8亿美元。2018年6月，GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名，不是扎克伯格，也不是苹果CEO库克，而是袁征。2019年，胡润百富榜排名第78位。
Zoom在2018荣获"G2Crowd"硅谷最佳B2B软件公司第1名；2017年福布斯云计算100强；2016年Frost & Sullivan年度创业公司。Zoom正在为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。
那么，袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的？又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发展。GMIC特找出了袁征此前（2018年9月30日）在高山大学（GASA）硅谷站所分享的企业管理方法论。这大概是关于袁征、关于Zoom最全的一篇文章。
在此，分享如下：
01
为什么成立Zoom？
我出生在山东泰安，小时候一大爱好就是看书买书，96年的时候就想在网上卖书，应该是第一个有这样想法的中国人，但在当时，国内金钱流通都是通过邮局电汇，我找不到从客户那收钱的便捷方法，所以就想去美国看看他们怎么做互联网。
终于在第九次签证申请通过之后，1997年8月我到了美国，刚开始在WebEx工作。初到美国，语言障碍导致我只能在公司写代码直到2002年。2007年WebEx以32亿被Cisco收购，我个人作为Cisco全球副总裁，主管协作软件开发业务。2011年离开Cisco出来创立Zoom。
当时离开Cisco做Zoom，主要基于以下的原因。
理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一名客户是开心的。当我们注意到这个问题的时候才意识到，当初开发业务的时候
我们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户的想法。
当我们了解了客户的想法，新的问题就出现了，而新的问题需要用新的方案去解决。
但当时的Cisco并不需要新的业务，所以我就打算组建团队自己做。
一个月后，Zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入，Zoom也慢慢发展壮大起来。
02
公司的价值观和文化很重要
每个公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。
很多人认为文化是非常虚的东西，没有什么必要，但我认为这完全是错的。
公司成立之初，我第一个想的就是，我要做一家什么样的公司？
结合我以前的经历，我在Cisco的时候，每天除了做PPT，没有什么实际的东西，想做新的项目也做不了，工作很轻松但是感觉很无趣。所以，我想好自己要做的公司应该是那种每天早上起来第一件事就是很想去上班的公司。
所以公司的文化很重要。
我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐，让大家都高兴。我作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。
客户高兴了，公司就可以活下来。
到了一定的年龄就会慢慢的懂得，让别人幸福，就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱 有多少权，这种幸福是持续的、长久的。
我们公司的价值观也很有趣，就一个字“care”——关心。
我们就是要做简化，一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。
公司的愿景和使命会一直变化，但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变，要天天讲、月月讲，重复强调、一直秉承下去。
03
如何做正确的决定？
公司里每天最麻烦的事情就是做决定，正确的决定最终会成就这个公司，而一个个错误的决定就会导致公司的毁灭。
我们公司现在全球员工达到1500多人，每天做决定的中心原则就是以“人”为本，首先考虑跟产品相关的公司同事、客户等人，再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。
比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比竞争对手低很多，按照市场行情本来是可以涨价的，但是面临这个决定的时候，我们没有选择涨价。因为在客户看来，我们涨价一次，就会有再次涨价的可能，客户对我们的信任度就会降低。
我们完全可以开发新的产品去制定合适的价格，但绝不会在原有产品上盲目涨价。
对于初创型公司，不做决定还好，一旦做了错误的决定，公司就会向着很多不好的方向发展。
那么如何才能做出正确的决定呢？
我认为最重要的是做决定之前，一定要弄清楚问题的本质是什么。
这不仅是对公司领导层的要求，更是对每一个员工的要求。
我们工作中经常遇到这样的问题，那就是开会半小时一直在讨论方案，散会之后发现什么都没讨论出来，时间都白费了。
就比如说程序员如果不知道程序出问题的根本所在，到处一点一点的打补丁，写出来的代码还是会一团乱麻。
Zoom的做法就是首先把问题搞清楚，其次是花更多的时间和精力查问题的本质。
没有弄清楚这两点的情况下，就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做，每天依旧还是有各种错误在公司里发生。
04
公司花费控制
当投资人投资我们，不管是10亿还是20亿，对于CEO来讲，都不能把它当成是钱，而应该当成是投资人对公司的一种信任。
当成钱很快就会花完了，花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。
公司早期的时候，杨致远投资了我们，有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭，吃了一顿比较贵的寿司，当时我就想，他们是投资人，肯定不能让他们掏钱，所以最后那顿饭是我自己花钱请的。有的人说，其实用公司的卡刷一下也可以，但我认为这样不行，这个钱不应该由公司来花，因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确的知道花在了哪里，花的有没有作用。
公司做到一定程度后，很多CEO容易混淆公司和自己的钱，但其实这个应该要很清晰的区分开。
每花一笔钱，都应该要问问自己，这个钱是由公司掏还是自己掏，一定要搞得清清楚楚。
如果作为CEO从一件小事上就不注意的话，公司的其他员工就会效仿，慢慢的整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后，每天要花钱的地方非常多，如果习惯不好，很多钱在不知不觉中就浪费掉了。
在我们公司，2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票，了解公司的钱花在了什么地方，为什么有的部门花的多，有的部门支出少等这些问题，能让我很好的了解公司正在进行的各项活动。这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂，我们的机制都是最简化的，任何一项材料签字都不会超过两个人，充分信任各个部门主管和负责人们。
不同于大公司可以靠着惯性去运行，初创型公司就是要精细化管理。
随着公司逐渐变大，2000这个数字也许会发生变化，但是
细致管理的机制一直不会变。
05
公司需要什么样的领导？
