“拥抱互联网是找死，不拥抱互联网是等死，横竖都是死。”
这是相当一部分实体零售企业面对线上所持的态度。尤其在线上冲击加剧、社区团购汹涌而来的当下，实体零售企业空前焦虑，到底要不要做线上？又该如何去做？
就像一千个读者里就会有一千个哈姆雷特一样，每个企业对线上都抱有不同的态度。
比如江苏吉麦隆，绝大部分门店不做线上、到家业务，目前近百家门店中仅有一家与京东、饿了么、美团等平台合作；
与吉麦隆不同，步步高对线上是积极接纳且持续投入，旗下门店几乎全部接入美团、饿了么、京东等到家平台，线上整体销售占比达20%，走社区团购模式的“小步优鲜”小程序也已上线。
认知不同，态度自然不同。在吉麦隆董事长周新良看来，竞争愈加激烈的情况下，很多企业一边节流裁减员工一边做线上，这使得员工既要为线下服务，也要为线上拣货，最终顾此失彼，门店现场管理日渐弱化，顾客体验变差；另外，做线上就意味着把门店商品放到线上，赤裸裸与生产厂商竞争，毫无优势可言。
步步高集团董事长王填则认为，实体门店不做线上，线上流量和生意就会被线上抢走，“即使我们不做，也会有其他实体企业做。”更何况，消费习惯往线上转移已成大势，顺势而为、积极拥抱线上，做好线上商品与服务，是当下零售企业迫切需要做的事。
据龙商网&超市周刊记者了解，目前20%-40%左右的实体连锁零售企业在积极做线上，不仅与如美团、饿了么、京东到家、全球蛙等平台建立合作，还通过小程序、直播带货、社区团购扩大线上业务量；剩下60%-80%中尽管态度不积极，也在不同程度地触达线上，开设线上服务板块。
“商业提升一定要以数字化为基础提升运营效率，但这不是根本，核心在于实体零售企业需要根据消费需求与商业竞争结构变化重构吸引消费者的核心价值如差异化商品等。”北京京商流通战略研究院院长赖阳表示。
01
积极拥抱 顺势而为
一直以来，步步高都是数字化的支持者与践行者。
从步步高网上商城、云猴网、云猴O2O本地生活平台、云猴全球购，到如今步步高Better购小程序、到家平台全开放，步步高一共走了8年时间。王填称这8年是“在漫长的隧道中前行”。
隧道里的黑暗只是一时的，光明终将到来。突来的疫情意外成为步步高数字化转型的加速器，步步高线上到家、社区拼团乃至整个公司的业务节奏、流程、商业模式等都被“加速”了。
据此前步步高披露的数据显示，步步高2020年线上业务占比或超过20%，拥有2000万数字化会员，其中在步步高的到家业务中70%的流量和交易额来自步步高自营的Better购小程序，这意味着步步高真正地做到把私域流量运营起来。
反观先前，2015年至2019年，受线上业务冲击，步步高每年超市业务的可比门店客流都呈下降趋势，在负2个点左右。“后面做了1个月的线上业务以后，我们就把‘失地’收复了，甚至还有增量。”王填曾说道。
所以，在看到线上业务利好后，王填及其团队便不遗余力地开始数字化转型，直至现在，也在不断搞对标社区电商的“小步优鲜”，一手抓线上，一手抓社区流量，争取做到两不误。王填表示，“既要做线上生意，也要去抢一波小区流量，两个赛道都要抢。”
作为掌舵者，王填始终认为，看到未来趋势与方向至关重要，而到家服务就是发展趋势，实体零售企业无论体量大小与现金流充沛度，都要渐渐触达线上业务，为既有消费者提供线上服务。
“如果说以前我对实体零售企业开展到家业务还处于观望阶段，这次新冠疫情后，我们毫不犹豫地布局了到家业务。”疫情让福建冠超市董事长林永强更坚定了往线上走的决心。他认为，疫情过后，消费者形成的一些购物习惯还将被保留下来如线上购物、半成品商品购买等。
因此，自去年2月开始，冠超市决定全面开展到家业务，一是将到家业务从福建的几家试点门店推广至福建、广西的全部门店；二是未来冠超市门店从布局上就要将到家业务设计在内，比如门店内部设置300-500平米的拣货区域，以及店外开辟用于骑手停放电动车的专门区域等。
02
谨慎对待 量力而行
不否认，发展到家业务是一大趋势，但在相当一部分区域中小零售企业眼中，如何做线上需要量力而行，有所取舍，顾好当下更为重要。
现在的情况是，大多数企业都做了小程序、团购，也引入了美团、饿了么等第三方平台，希望通过这些谋求销售增量以达到为实体店引流的目的。但往往事与愿违，很多时候小做一把就亏本了。
周新良举例说：“虽然说我们做点海报、小程序，做些为实体店引流的事情，正常每个月小程序也卖出几百万元的商品，能做到不亏本，但如果你连发放线上人员的工资都不知道从哪来，你只要一加利润，马上做不下去；不加利润，就是赔本赚吆喝，那我们运营成本从哪来？”
所以，不是很多企业不愿做、不敢做，而是实际的成本效益、投入产出比严重不匹配，这就使得包括青海西宁一家亲超市在内的很多区域中小零售企业在发展到家业务上变得更为谨慎。毕竟，弯腰捡钢镚的零售行业经不起持续且额度相当大的亏损。
目前，深耕西宁郊县市场的青海一家亲还尚未接入线上渠道。“我们只做了公众号和小程序先行试水，定期在上面推几款特价爆品，消费者下单后需到门店自提，目的是将线上客流引至门店，利用促销带动门店高客单商品销售。”一家亲创始人兼董事长贾建全表示。
本质上说，一家亲做线上业务的出发点还是要增加到店客流、提升线下门店的商品销售，并非要做大做强线上业务板块。据他讲述，美团和阿里的团队都曾上门寻求合作，但一家亲还并不打算拥抱大的互联网企业。他认同实体零售需要赶上数字化这波浪潮，但在合作方的选择上有所保留，持谨慎态度，不会轻易与第三方建立合作。
他的担忧在于，“顾客下单、平台配送，门店成了它们的线下仓库，我们处于被动地位，一旦线上平台的顾客群成熟，巨头极有可能自建仓配系统，我们培养起的顾客群将最终为他人作了嫁衣。”相信这也是很多企业会有的担忧。
03
关键要做好商品与服务
结合吉麦隆自身情况及对当下整个零售市场的观察，周新良提出，越是在竞争加剧的情况下，实体零售越需要做好自己，回归零售本质，做好差异化经营。
他认为，实体零售企业目前需要做的不是把主要精力投注发展到家业务，而要深耕门店内的各个品类、单品，挖掘其潜在的可盈利点，提升门店毛利，不做无效促销；另外，线上冲击客观存在，但当下很多实体零售企业百货、食品品类销售断崖式下跌的关键还是企业在商品和消费者喜好上下的功夫过少或不够精细。
因此，做好精细化、差异化经营，同时重视前台、重视消费者感受、购物环境的营造与商品结构的梳理。在当前市场竞争日益激烈且复杂的情况下，周新良认为，特别是在差异化上，可以做的点十分广泛，譬如商品、价格、服务、营销等多个维度都可以下大功夫，并体现在卖场的具体营运层面，最终转化为实际销售与盈利。
作为为数不多3月份销售额与2019年相比保持增长的零售企业，北京超市发董事长李燕川表示，这主要得益于三方面：
一是商品结构的调整，尤其是加强了主食、炸货以及卤制品方面的经营。以其经营较好门店为例，仅主食种类便多达60个；
二是有意识地针对消费者购物进行生活提案。比如，超市发连续4年每天都在定时推送菜谱，告诉消费者该吃什么；再有，每个节气超市发都会开展专题营销活动来引导消费者进行购买；
三是针对消费者购物习惯不断调整门店布局。“希望打造一个门店，让消费者能在20分钟内完成购物，减少消费者购物时间。”
对于时下风头正劲的社区团购，李燕川认为，实体零售商大可不必对社区团购有过多焦虑，关键是要把自身做好，实体店的根还在于商品、服务，这两方面才是需要同行们花大力气做好的。做好底气就足了，面对一切竞争就显得更从容。
周新良对此深为认同，实体零售企业不应该悲观，悲观解决不了任何问题，还是要充满信心，遇到困难就去解决，做好卖场里的每一个单品，精确计算应得的收益，使卖场形成良好运转体系。
“越是在这个时候，心越不能慌，慌了就要出错。坚持自己、做好自己，回归零售本质、做好差异化经营，至少在2021年还是超市经营的主旋律。”周新良如是说。
