为什么你工作中的管理问题总是不能解决？

管理问题常有，找到实质问题的却不常有；就算问题找的对，也不一定做得对。

无论我们是否愿意承认，在很多时候，我们以为的问题根本就不是真正的问题。

在现实中，很多管理者经常被各种临时性的、突发性的问题所困扰。这些问题有的重要，有的不重要，但它们都在试图争夺管理者的时间和精力。先不说管理者们是否有能力来解决这些问题，这些问题是否都应该被解决就需要考虑。

怎么理解这段话？假设一种最理想的情况：每个企业都至少有一批神通广大的“超级经理人”，可以同时应对各种临时出现的，突发的棘手问题，而且都有能力解决。那么，这是否意味着这些问题都解决了，企业就可以发展得好呢？

很可惜，答案是否定的。整天疲于应对各种问题的企业，很可能只是在问题的泥潭里苦苦挣扎着，但最终，却摆脱不了被泥潭吞没的命运。

主动找上门的问题总是显而易见的，因为它们来得太紧迫，也太扎眼，管理者们不可能视而不见听而不闻。问题在那里摆着，管理者们也总是习惯性地想要去解决，管理者的时间和精力就这样被问题占据了。

当然，很多问题是要去解决的，特别是那些既紧急又重要的问题，如果得不到有效地解决，会直接影响组织的绩效，甚至决定组织能否生存下去。 但是，如果一个企业里的管理者天天在各种救火中奔波，被动地接受企业内外的各种挑战，他们又哪里有时间和精力去思考最重要的事情，去创造企业的未来呢？

在错误的方向上努力，不是南辕北辙，就是事倍功半，甚至还会害得企业死得更快！

对的问题长什么样？从来都没有不变的标准。

判断一个问题是否是正确的问题，需要考虑这个环境所在的环境、组织和人的具体情况。但是对于一个组织来说，可以有几条原则来帮助管理者理解，什么是正确的问题。

1）影响组织生存的重大外部事件，比如国家发布了新的政策、行业竞争环境的变化、相关技术的发展、客户认知的变化等等。这些外部变化，会直接影响一个组织的战略方向。简而言之，影响一个组织战略发展的问题，对于组织来说多是正确的问题；

2）在短期内直接影响一个组织能否生存的事情，比如一个公司的经营业绩和负债情况，资产负债和现金流的情况，公司内重大的人员变故等等。对于任何组织来说，能够在短期内影响它的生存的问题，都是重要而紧急的问题，也多是正确的问题；

3）与能够影响组织长远发展的重要因素相关的问题。比如与一个企业的人才发展相关、与产品和服务的创新相关、与企业文化相关的重大问题。这些问题在很多企业看来都是重要而不紧急的事情，因为短期内不会对企业造成致命影响，也很难在短期内有显著的效果，所以在组织中也是最容易被管理者所忽视的问题。但是任何重要而不紧急的问题，如果不能得到有效的解决，最终都会拖成重要而紧急的“危机”；

4）判断一个问题是否是正确的问题，还有一个标准，就是看它是在解决昨天的问题，还是在把握明天的机遇。例如，如果原有生产线的次品率居高不下，那么是增加质检员，还是引进新的生产线，或者根据客户的需求变化，设计新的产品呢？增加两个质检员在短期内也许是小的成本，但是长期来看，加上综合成本，可能比引进新的生产线来要高。提高生产线的生产率也许可以降低产品的成本，但是现有的产品在明天还有市场吗？也许，相比“如何降低生产线的次品率”，“如何开发市场明天需要的产品”会是一个更为正确的问题。

上面列举的四条，只是很粗略的划分。影响一个组织的生存和发展的因素很多，人和组织所在的社会就是一个复杂的系统，组织里的每一个人也都是复杂的社会性动物。 所以，在发现正确的问题这件事上，需要持续的学习和探索，特别是系统地学习那些影响企业生存和发展的系统性的知识。在这些知识中，管理学的知识体系是管理者们所必需的。

和找到正确的问题一样困难的，是为正确的问题找出正确的答案。

真正的答案，在很多时候也是反直觉的。

比如，明明我的产品质量很好，价格也很便宜，但客户为什么就是不买我的，反而去买竞争对手那些“华而不实”还死贵的东西呢？如果我们得出的答案是：客户是不理性的，客户就喜欢那些花哨的东西。这个想法也许是很直观很直接的感受，却也是一个错的很离谱的答案。

再比如，就像中医治病，有的时候医治头痛，不是在头上招呼，而是要在“脚上”（不一定真的是脚，但确实不是头）入手。很多人不理解，也有一部分人把这些例子当做中医不科学，中医不靠谱的依据。殊不知，人体本身就是一个非常复杂的系统，而头疼只是一个显现出来的症状，病因却可能非常复杂，真正的病根儿是在头部以外的什么地方。既然明显的症状和真正的病因往往不在同一个部位的，怎么做到对症下药呢？中医的精髓就在于它的系统观，通过望闻问切来诊断人体这个系统，找出病因，而且非常重视解决病的根本原因，做到治标更要治本。

现实中的企业等组织，同样是复杂的系统，它们呈现出来的问题并不一定是真正的问题，这在前边我们已经提到了。在解决那些真正的问题时，我们要遵循的逻辑和中医很像，就是要通过系统地分析，透过现象找到问题的根本原因，从更高的维度、更有效的角度来提出解决问题的方案。

回到上面讲的那个例子。客户选择了竞争对手“华而不实”又贵的产品，真的是客户不理性吗？德鲁克曾说过，没有不理性的顾客。事实上，只是我们不理解顾客罢了。所以与其说是客户不理性，不如说是商家（管理者）自己不理性。

客户为什么选择竞争对手的产品？这是一个正确的问题。“华而不实”和价格贵，那些都只是看得到的表象。管理者在心态上必须要承认和正视的是：竞争对手的产品肯定是满足了客户的某些特定需求，让客户觉得多花钱也是值得的。一旦在心态上有了这个转变，我们再看待这个问题，就比较容易产生一些有建设性的想法。比如：竞争对手满足的客户的特定需求是什么呢？他们是怎么做到的？客户还有哪些尚未满足的需求？从对竞争对手和客户的分析中，我们可以发现哪些机会？我们的产品或服务需要做出哪些有益的改进？

当然，建设性的想法也不是凭空出现的，这一方面需要管理者找对问题，具备相关的经验，另一方面，也需要管理者具备系统的管理知识，比如对事业理论（分析环境、市场、客户和企业竞争力以确定组织核心业务的理论）、产品战略、创新战略等。

找到正确的问题和为正确的问题找到正确的答案，都需要管理者有系统的管理知识储备，在思考管理问题时能从更高维的全局（系统）视野着眼，在行动时能够从更贴近实际、更低维的具体措施入手。

再举一个例子，公司里员工们的工作积极性不高，那么“如何提高员工的工作积极性？”就是一个很棘手也很重要的问题。很多管理者的直觉反应是员工们没有上进心，想要多挣钱又不肯多付出努力。也有不少管理者认为“重赏之下必有勇夫”，员工的工作积极性不高，是因为钱给少了，所以加薪加酬加福利就是最有效的管理手段。事实果真如此吗？

也许加薪提高待遇，可以在一段时间里提高员工们的满意度，但是提高满意度并不意味着就可以提高员工的工作积极性，员工可能会觉得企业只是把该给我的东西给了我而已。

有些管理者可能会说了，“员工多拿钱了还没有用心干活，是因为缺乏感恩心，所以我们需要给员工做培训，让员工们都有感恩心。”嗯，这也是为什么长期以来很多公司在组织的培训里都特别强调感恩心。但这些感恩心的培训真的有效吗？如鱼饮水，冷暖自知。

要激发一个员工的创造力和工作热情，最重要的是要让员工们主动承担起工作的责任，薪酬和待遇只是必要的保健因素，但不是充分条件。那么如何要让员工主动承担起工作的责任呢？这就需要管理者慎重地设计和安排员工的工作和职务，让员工的优势和能力得以发挥；需要管理者为员工设定高绩效标准，刺激员工改善工作绩效，让员工在工作中产生自豪感和成就感；需要管理者为员工提供自我控制所需要的信息；需要管理者为员工提供参与的机会以培养员工们具备管理者的视野（愿景）；当然，也需要管理者以身作则，对自己的工作绩效提出高标准的要求。

管理者要做好这些工作，就需要系统地学习和实践管理的基本原则，比如如何设计和安排工作，如何组织员工开展工作，如何有效的进行管理沟通和激励，如何对工作进行衡量和设定高绩效的标准，如何在工作中发展人，把企业（组织）变成一个学习型组织……

管理工作确实是一项系统的工作，也是一门需要价值观、知识和技能的实践艺术。他需要管理者具备或培养很多重要的能力，比如洞察力、沟通能力、领导力、决策能力等等。但是这些能力从来都是凭空产生的，他需要管理者系统地学习管理，在学习中不断地实践。

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