疫情催生开放式创新，城市创新区如何助推？

2020年初的这场疫情，让不少企业反思自家的组织方式 — 企业的人员架构未来可否更加灵活？

北京一家人资公司对上千家企业的调研数据显示： 疫情防控期，40%以上企业用工需求收缩，同时，超过30%的企业对灵活用工的需求增加。

在美国和欧洲，有10%到15%的适龄工作人口通过打零工谋生，还有10%到15%的人把打零工作为主业之外的副业。 在美国和欧洲的15个国家有1.62亿自由职业者，未来这一比例还会上升。

在中国，伴随着疫情的催化，不远的未来也会出现更多 “外包”、“开放式创新”、“零工经济”等现象。

我们今天想带大家重点看看 “开放式创新”。

什么是开放式创新呢？

开放式创新是相对与封闭式创新而言的。 封闭式创新发生在企业组织内部，企业雇佣最好的员工和最好的技术，进行研发创新，边界很清楚。 贝尔实验室搞的是封闭式创新，苹果也更接近封闭式创新。

而开放式创新的一个核心观点是： “并不是所有的聪明人都在你手下工作”（by Bill Joy)。

同时，在数字时代，一个企业单纯靠内部研发，不仅成本高，而且时效慢，外界的技术与市场快速变化，“低垂的果实”也所剩无几了，要想日益激烈的竞争中活下来并取胜，企业越来越需要团队通过跨职能、跨部门、跨领域，并且以前所未有的速度交付创新成果。 这时候，开放式创新就成了一条比较有吸引力的路径了：

与外部团队/个人合作，能有效拓宽企业的知识来源、提供更多的创新选项、进行更灵活的创新投资，同时，还要缩短新产品上市的时间，提高创新成功的几率，以及降低创新的风险和不确定性。

一项针对500余家企业高管的采访表明，引入外部团队的最主要的优势不是“成本更低”，而是提升组织创新，甚至有人说， “开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。

谷歌、通用、乐高等等企业也都在采用开放式创新模式来提升竞争力； 华为在全球范围内网罗人才，不追求“为我所有”，而是 “为我所知、为我所用”； 海尔创始人张瑞敏几年前也提出了“世界就是我的研发部”的开放式创新主张。

的确，我们身处一个“复杂世界”：从08年经济危机以来，世界范围内对复杂产品的需求翻了三倍，同时 这些复杂产品所涉及的学科、工种、专业技术跨度相当大。比如， 飞机是复杂产品，衬衫是简单产品； 所以8亿件衬衫才只能换1架飞机。

在复杂产品上的生产及创新能力在相当程度上决定了一个国家的核心竞争力与发展潜力。

但企业的边界是有限的，能处理的复杂度也是有限的， 这时候，需要把自己“开放”到一个更大的网络生态中寻求资源，才能解决更复杂的问题。

除了“复杂世界”，更多情况下，企业要解决的问题要到核心业务之外去找，甚至去一些毫不相关的领域去找， 这就是“美第奇效应” — 当我们的思想立足于不同领域、不同学科、不同文化的交叉点上，就可以将现有的各种概念联系在一起，组成大量不同凡响的新想法。

那城市怎么推动开放式创新？

随着越来越多的企业的组织更为“灵活”，从“封闭式创新”走向“开放式创新”，城市更应该积极拥抱开放式创新，并成为开放式创新的推动者。

那具体怎么做呢？ 我们总结了VIP策略：

V

让创新“可见”(visibility)

能见度提高了区域的“开放式创新”的价值——

很简单，当一个供应商看到其邻居在做什么时，TA也会想方设法改进产品，进行模仿、超越，或者跟这位邻居合作； 当成百上千的供应商将这一动态相乘，在区域中就会形成一个复杂的自组织的经济关系网络，他们相互学习、相互竞争、相互协作，推动经济体的创新，推动每一个玩家做到最好，从而生发出更复杂的产品。

所以，当你在打造一个区域的时候，请不要用“单栋建筑”的思维方式，而是用集群及网络的方式，而第一个要问自己的问题就是： 我们目前在私下做的什么可以在公共场合做？

仅仅举几个例子抛砖引玉：

在上海的一家园区，其总经理在跟我们交流时，说到，看了我们TOP的文章之后，他开始用策展的思维来做园区一楼的空间， 他们要求入驻一楼的企业必须有展示功能，宁可在租金上面做一些妥协，如果公司如果没有展示需求，那就要放在楼上，这样的策展思维 让园区更有活力，也更有“故事性”“趣味性” ，更重要的是，营造了一个创新的氛围。

很多园区也会打造可供人逗留的公共场所、咖啡店、共享办公空间等等，增加人们在公共场所逗留、工作和思考的时间。

当有了合适的策略和空间，基于城市的初创公司甚至可以在公共空间测试他们的产品和服务，让园区与企业实现共赢。比如 瑞典的Kista科技城将两公里长的公共街道变成了实验室： 包括灯光、公交车、公车站、屋顶、长凳和其他公共设施，公司们可以在这里实验无人驾驶汽车、蜂窝通信、低Wi-Fi传感器等新产品新技术，得到真实的应用反馈。

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I

高密度的多元混合 (mix)

“开放式创新”有用的原因很大程度上就是“美第奇效应” — 从一门学科中借用一种工具来解决另一个学科的问题。

举个小尺度的例子 - MIT的20号楼

这是一个产生了无数创新的地方。 但它是一个临时建筑，现在已经被拆除，建筑是交互式的，20世纪50年代时，这里人员混杂，有些人来自于生物学专业，有些人则来自于计算机科学， 这些拥有不同学术背景的人经常在一起非正式地交流， 步行在走廊里的时候，要是遇到人，就可以跟他讨论问题。

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再举个大尺度的案例 — king’ s cross

在这个小小的以车站为中心，一英里辐射的街区里，一共有超过7所高校、13家文化机构、21家博物馆与画廊、60余家合作组织、有着3000名科学家、12000名学者、50000多名雇员、77000多名学生、年均访客超过1000万，Google、LV、Amazon、facebook、Universal、Havas等公司都在这里安家落户， 不同背景不同领域的人，随时都发生着奇妙的连接与碰撞。

多元混合的设计原则很可能会产生宜居，独特，有趣和安全的地方，他们促进了人们的连接，也为人们的创新带来了更多的灵感。

P

创建信任 互惠平台(platform)

开放式创新中，信任是创新能否成功的关键。

如果因为彼此不信任，而不能透明地公开地讲出真正的挑战，也不公布现有的研究进度，那么即使请来了外部最聪明的大脑也无济于事。

在著名的《区域优势》（Regional Advantage）一书中，加州大学伯克利分校的AnnaLee Saxenian研究了为什么“硅谷兴起，而128公路落败”的原因（当然现在128公路也不差），她通过详细的研究，发现硅谷地区与128号公路之间的根本区别之一是 硅谷的企业积极鼓励共同学习和分享经验，这不仅使硅谷能够开发一些最复杂的技术产品，而且还生发出非常自由的劳动力市场，能让合适的人找到合适的工作， 而这个行为的基础是信任。 反观Route 128，各个公司之间的保密性更高，而共享方式则少得多。

那能做些什么，让区域内的企业彼此更为信任呢？ 更愿意分享呢？

我们TOP的回答是： 发挥平台优势！

要记住，你要做的不是建筑空间，不是物理载体，而是社区，是创新的产业生态。 在这个目标下， 可以地跟企业一起，规划开放式创新策略，对接外部技术、项目、专家等创新资源。

以色列 就做出了一个绝佳的表率：

以色列成立了一家独立的非营利性组织Start-Up Nation Central，所有的运营费用来源于捐赠，唯一的目标是通过促进合作伙伴关系创造价值： 利用对以色列创新生态系统的深入了解，将来自世界各地的企业，政府和非政府组织领导人与以色列的人员和技术联系起来，帮助他们解决最迫切的问题。

于是，它具体做几件事情：

1： 数据库： 它做的Start-Up Nation Finder是以色列创新者和企业家最大最全的数据库，提供数十个行业的6000多家公司的重要信息。这6000多家公司包括：初创企业，成熟大公司，投资者，跨国公司，天使基金等提供详细的资料和数据。更重要的是，这个数据库是免费的！

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2： 为全球的商业领袖，政府，非政府组织和学术机构设计定制活动， 这包括：

帮助希望在以色列探索技术的国外公司举办一系列活动，例如活动、会议、黑客马拉松和技术比赛，让国外公司参与到当地的创业生态系统中。

比如波兰投资银行BGK牵头了一个合作试点计划，从波兰挑选20家创业公司，从以色列挑选20家金融科技、生物科技和网络公司，并在波兰和以色列接受训练营，目标是找到能够开发全球需求产品的公司，这对两国开放式的创新联系起到了关键性作用。

3： 提供信息、渠道、机会 。

比如进入美国市场的机会，某家风投公司进入以色列市场的消息等等，同时为生态系统里的各方提供行业观察与洞见，指导创业创新的发展。

正是由于这样机构的存在，才会有更多的交流、更多的信任，创新网络里的“网络资产”才能最大化地发挥，从而自发性地去产生更多创新的可能。

疫情带给我们很多思考：

我们看到，从城市的物理载体角度出发，大家更重视健康空间；同时我们也看到了企业组织形态更加灵活化，创新方式也将会更加“开放”这一趋势，从而催生出新的组织与工作方式，而在这样的趋势下，城市空间的聚集形式、角色、价值也会发生不少的转变。

即使有这样的变化，只需要抓住其本质： 我们怎么做，才能合作更高效更顺畅？ 如何更智能地建立专业知识团队和信任网络？在这个认知下做好创新区的营造。

希望以上的分享对您有所启发，也欢迎您给我们留言，交流您的经验与想法。

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