决定一个人成长上限的是认知，而决定一个公司成长上限的是领导者。
在颠覆性创新成为市场常态，个体价值崛起的指数时代，领导者们面临着一场全新的博弈与较量。
到底什么样的领导人能吸引来取之不尽、用之不竭的执行人才？拥有怎样特质的领导人能带领组织在今后存续下去？
问题的答案是：
掌握赋能领导力的领导者
！
作 者 | 田俊国（原用友大学创始人兼校长）
编 辑 | 贾志甜
来 源
| 正和岛
（ID：zhenghedao）
“
赋能
”这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“
未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励
。”曾鸣教授一语惊人，点醒了尚在黑暗中摸索的诸多传统领导者。
马云、任正非、刘强东、张瑞敏等商界大佬，早已在长期的领导管理中将赋能领导理念一一付诸实践，诸多年轻的创业公司更是注重修炼和学习领导力，整合组织效能。可以说这些领导者都是真正的赋能领导者，他们贯彻的领导力正是赋能
领导力
。
“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”马云的这一领导力金句早已是阿里巴巴所有管理者秉承的领导方式，
“成就员工”是马云作为赋能领导者极高的智慧
。
多数民营企业的财富，多为几个创始人所有，大部分员工则成了看客，而华为的任正非个人仅持有公司1%左右的股份，其余的股份由员工共同持有。
这是华为与员工分享利益的最好例证，是任正非赋能之道的最高体现
。
刘强东认为，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是选人、用人和留人，如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！
这是刘强东切实关注员工在工作中持续成长的领导理念，是赋予每一位京东员工领导力的力量
。
指数时代，组织的功能已被重新定义了，职场员工的需求也早已重构了，领导者的身份当然也应该重新定义，同时，领导者的核心价值观和关键能力更需要及时转型。
那么，赋能领导力究竟具体包括哪些方面？赋能领导者的主要工作是什么？领导者又如何修炼赋能领导力？
赋能领导力理念的5大关键词
领导力不是地位和权力，它是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于领导环境和追随者。因此，修炼赋能领导力首要任务是将这5大关键词融会贯通，进而让追随者接收和认同。
1.成长
传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而
赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上
。
激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长。
稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队。
2.授权
在传统组织中，领导者希望对自己的业务和团队有掌控感，问题是：领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些，领导者的控制多一份，员工的抵抗也会多一份，团队能量内耗很大。
当然，对于领导人而言，放权是一个痛苦的“革命过程”，“中国式老板”有三个特征，对下属不放权、不放手、不放心，从前的王石亦是如此，原来他是“没了我地球就不转”，后期成功进化到“没了我地球照样转”，王石领导六字诀就是：放权、放手和放心！
所以，在日新月异的互联网时代，
所有的领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权
。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必须，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必须。
3.成就
诺埃尔·蒂奇说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”
传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而
赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功
。
“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”马云关于“成就他人”的这个金句，早已是阿里巴巴所有管理者时刻遵循的管理之道，在阿里巴巴，员工和领导者是互相成就、一起成长的。
4.套路
方法技能是组织智慧的核心，GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是
各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人才是充分授权的前提和保障
。
方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的，解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的。关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。
5.迭代
互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。
在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product，MVP)，然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求，慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。
在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长
。也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。
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本文作者
田俊国，原用友大学创始人兼校长
赋能领导者的3大业务关键
在当下范式转换的时代，蓝海只是暂时的避风港，只要某个领域有利可图，野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进，蓝海瞬间变红海。因此，
未来企业之间的竞争，归根结底是领导人带领团队变革业务的竞争
。未来的领导者要会持续创新、快速变革、解决问题！
1.业务设计
互联网时代业务设计的关键是商业生态链的利益设计
。而组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。
传统的业务模式设计认为，战略就是发挥和整合自身优势去满足客户利益，组织只需紧盯自己的细分市场，服务好客户就万事大吉了。而互联网提供了丰富信息和选择，越来越多挑剔的客户正在倒逼企业转型。
因此，商业模式不再是组织和最终客户之间的事，还要涉及合作伙伴、团队甚至社会的利益。商业设计自然要升级到商业生态链设计，整合不同干系人的利益诉求，让所有干系人都能从中找到意义和价值。
2.引领变革
The only thing that does not change is change.变革是常态，世界上唯一的“不变”是“变”。
主动变革，若不“随变而变，必将出局”。在外界环境剧烈变化的今天，
领导者最不能回避的事情就是引领变革
。变革是时代强音，领导者不能带领自己的组织主动求变，去主宰变革，那一定会遭遇被变革所主宰的命运。
张瑞敏速来以破坏性为人乐道，他在海尔“大动作”的管理改革，虽然看上去非常“激进”、甚至残酷。但后来的发展证明，海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的，而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家，为了释放被科层制所压抑的员工的创造性。
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解决问题
在VUCA时代的今天，靠领导一个人的智慧解决问题显然已经不合时宜。今天的领导者，不仅要掌握解决问题的方法套路，还要懂得带领团队，群策群力地解决问题。带领团队快速解决问题才是未来领导工作的新常态。
一方面，领导者需要意识到，越是复杂的问题越需要整合多种智慧，越需要酝酿时间，采取慢中求快的策略，开发和整合多人的顿悟，才能够找到高质量的答案。另一方面，解决问题的过程中，公式比答案更重要。爱因斯坦说：“解决问题所用的公式比结果还重要。”
我们应该思考的是，用什么样的策略方法、流程框架更逼近我们要寻找的答案。
赋能领导者最重要的3大工作
刘强东曾坦言，”培养团队“是整个京东运营体系中最让他“疲于奔命”，一刻也不敢放松的事情。的确，公司管理最核心的事情就是管人，人心易变、易疲、易乏，这最考验赋能领导者的智慧与能力。
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化解冲突
今天的企业谈转型也好，变革也好，最根本的工作是转变人心，但事物是在矛盾中发展的，团队也是在冲突中成长的
。面对冲突，领导者如何化解。
第一步，梳理各自诉求，把人们从过度合理化自己的行为和为自己立场辩护的状态中拉出来，引导双方进入自我觉察状态。
第二步，发出邀请，这不是妥协和示弱，而是更积极的表现。
第三步则要尝试理解对方，做到真正的换位思考。
第四步是共同探寻第三途径，一旦双方把计较的维度岔开，冲突就容易化解了。
分工协作是第五个步骤，把彼此竞争的问题转化成相互承诺、协同合作地解决共同面对的问题。
2.教练下属
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
美国前国务卿基辛格博士说：“
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方
。”这就是教练下属的意义。今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练，确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。
3.团队学习
组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
