死磕概念｜升职可能不一定是好事

正文

​一个概念

彼得原理： 在一个等级制度中，每个员工趋近于上升到最终他所不能胜任的职务。

这是美国管理学家劳伦斯·彼得对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的结论。

这个结论不难理解。

在组织中，对优秀员工的奖励往往是晋升提拔。晋升较高职务后，如果还表现优秀，就会继续提拔，直到提拔到他不能胜任的职务上才停止。

本来他可以在低一级的岗位上尽情施展才华，结果到了高位，能力不匹配，从优秀到平庸。

对组织而言，这样的人多了，人浮于事，效率低下，平庸者对权力产生危机感，陷入「帕金森定律」的魔咒，挑选不如自己的人当下属，把对自己有威胁的人清除出去，导致机构越来越臃肿，越没有效率。

由此可见，这对员工和组织而言，都没有好处。

一些分析

现代层级组织制度，总是从下面的人员里来补充由晋升，辞职、退休带来的空缺，这种晋升被看作是向成功攀登的梯子。

既然是梯子，自然越爬越陡，越危险。

因为越高的职务，意味着要承担越大的责任。

然而，许多公司把薪酬和职务挂钩，在激励表现突出的员工时，只能通过晋升，让他得到更好的待遇，却经常忽略被晋升者有没有与新职务相匹配的能力。

一般而言，越高的职务，对协调统筹，管理团队的能力要求越高。「自己干得好」并不代表能带领「团队干得好」。

当然，我们会认为，优秀的人，自我学习和提升能力都很强，在新的岗位上，经过适应和学习，多半都能胜任。但问题是，适应和学习是需要时间成本和试错成本的，这期间发生的错误往往还得组织买单。

况且，从长远来看，无论一个人有多大的聪明才智，如何努力进取，一直晋升，总会到达那个自己干不了的天花板位置。

一点总结

因此，激励员工，应该用利益，而不是责任。也就说，把激励和晋升分开。

最常见的，是丰富晋升和激励手段。

建立相互独立的管理岗和技术岗晋升机制，让管理人员和技术人员分别走不同的晋升路线。技术好，不一定要提拔为管理者，在技术岗照样可以得到上升，薪酬福利不比同级别的管理者低。

然后，实行带宽薪酬体系。

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