说在前面：
如果你已系统学习过PMP，可以忽略该文。本文适合在团队中信息链扮演重要角色的同学，如高阶产品经理、产品管理者、运营以及创业者等。
产品经理需要项目管理的能力么？
虽然很努力，但项目的纰漏层出不穷，常常被被需求方diss。
虽然经常加班很晚，但是项目频频被延期。
还有信息不对称、信息丢失，导致项目上线后发成项目事故。
这些问题的根源是产品经理的项目管理修养不足。
项目经理和产品经理的区别？
项目经理的重点以产出为导向。由于专注在交付上，主要的衡量标准就是时间轴和日程表。项目经理专注于输出，并通过我们先前对时间轴估算的准确程度来衡量，再按照日程表交付指定产量。
产品经理不仅关注产出，而更加关注结果。我们不仅仅关注时间表和日期，更加关注想要实现的目标或要完成的工作。产品经理需要定义产品的问题，找到一个好的解决方案，用当前场景最优的产品设计来解决用户的问题。而项目经理不关注的是问题是什么，如何解决问题，而是如何去做组织团队，按时间按照质量去交付，这是项目管理的工作职责和目标。
PMBOK有一套非常权威的框架，它的第1版是由PMI组织了200多名的项目管理专家，历经四年完成。在PMBOK第六版的官方指南中，
项目指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目有固定的起止时间周期。
一个产品从0到1会经历多个产品生命周期的闭环：需求立项、产品策划、需求评审、设计、开发、测试、上线、产品验收、数据观察。而在产品生命周期当中也会包含多个项目的生命周期，每一个项目都会经历项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。
产品即项目，项目即产品。在很多敏捷开发的互联网公司中，产品是项目制，功能也是项目制，在策划一个新功能的时候，对于产品经理来说就是在策划一个项目。
每一个需求就是一个项目，当项目经历了启动、规划、执行、监测、收尾，这个项目就变成了产品的一个功能或服务。
产品经理往往承担着一定的项目管理职能，而一些大型的产品需求对项目管理要求更高。高阶产品经理带团队的时候，需要项目管理帮助团队成员高效协作、快速迭代执行。对产品经理来说，项目管理的知识和技能是必备技能之一。
什么是项目管理呢？
在第6版的官方指南中，项目管理的定义：
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。
把项目管理划分为五大过程、10大知识领域、49个子过程。五大过程分别为，启动、规划、执行、监控、收尾。结合PMBOK五大过程知识点与产品经理实践，抽象出适合产品经理的关键信息来讲解五个过程。
本期主要讲项目管理的启动阶段，启动阶段有五要素：启动原因why，介绍项目背景；项目的目标和时间（what&when），管理项目干系人（who），以及如何立项（how）。
第一、启动原因
在说项目启动原因之前，我们先看看一下需求来自哪里（where）？从不同角色维度来看，主要来源有产品经理自己的观察或分析，用户调研或意见反馈，业务部门发展的诉求，研发反馈，老板的需求。
通过不同需求的来源，获取需求的一手信息，前提是我们的项目启动的背景里，需要与需求方在用户和场景上达成共识：核心用户在什么场景下遇到什么困难或痛点。才能达成项目成员的目标的共识。
需要注意：
1、背景介绍说明比较抽象，没有显性的场景描述；建议有显性的场景描述，有定量的数据分析论证更加有说服力。
2、区分背景介绍与结论，背景介绍不能杂乱无序或长篇大论；建议把复杂的场景抽象出来，归纳分类。
第二、项目的目标与时间
项目目标决定了项目的价值。同时，也是绑定与参与项目的干系人的核心因素，只有目标一致时，干系人才有执行的外在或内在驱动力。制定项目的目标需要遵循SMART原则，尤其目标的可衡量特性最为关键，可通过定性或定量的方式衡量项目。
举个简单栗子：运营提了一个需求，准备一个双11的促销活动。如果遵循SMART原则设立目标。比较合理的目标是，促销活动提高10%订单转化率，时间在11月5日上线。目标的具体性在订单转化率，可衡量性在于提高10%，10%设立可以基于历史数据或其他的数据测算可实现的且可行的。上线时间节点在11月5日。
需要注意：
实践中目标的设立比这个复杂，但最为关键的是项目的所有干系人对设立的目标的认同与共识。
第三、管理项目的干系人
干系人是指积极参与项目、利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。一般讲干系人分为两类：参与项目的、受项目影响或影响项目的。
参与项目的包含：项目Owner、产品经理、项目经理、项目成员（设计、研发、测试）等。
