大部分行业的精英们和专家都在讲，组织规模达到一个程度后，核心的工作就是管理——他们可能是对的。但是从游戏行业的历史来看，至少一半跑出来被公认成功的游戏公司吧，大多数时候，管理之上依赖的还是创始团队的创始人，某种直觉，预判，期望，想象（当然，人数规模上去了，还是要通过管理来做到有效实现），哪怕这些感性的认知会被他人视为离经叛道或者不存在显著的市场前景。
所以这么多年下来，大家可能很容易就发现，我们这些呆在研发与运营业务一线，直接直面落地执行之类“结果”的人，其实往往比其他行业的朋友更相信，游戏产品的好坏，依赖于自上而下的决策统一性——就是那种人人都能开口提建议，但是承担风险的那个人做最后拍板，然后一起落地执行，是最合适的民主集中制来保证结果。
当然，
这种决策模式的核心点，从来都不是追求让所有人都满意，甚至都不一定合适去追求梦想。因为本质上，就还是以达成目标、提高成功率为核心的效率模式。它不一定提高影响多少游戏项目成功率，但是大部分时候有助于把东西做出来，做到可以上线——哪怕是个垃圾，能处于上线成功状态的垃圾，至少还能具备一定变现或者变梦想的可能性了。
衍生下来，团队和团队，显然也是分三六九等。只是这种三六九等划分往往与其市场定位和成功率紧密相关。哪怕是被大部分不忘初心的业内人士觉得一言难尽的换皮产品，能够成功推进到上线的团队，至少已经达到了业内三流水准。而那些能够多次成功上线换皮产品的团队，则可以跻身二流。这表明，即使是在看似简单的换皮产品中，能够成功做出来而且运营也是需要一定实力和经验的——这个经验里，制作人的独裁性和控制能力，一定是绕不过去的话题了。
毕竟大部分情况，独裁的制作人做出来的多半应该是自己能清楚认知自己想象中的那个用户（大概率其实就是他自己喜好的投射）——这还真不是坏事（至少我这里不是）。游戏研发这玩意吧，风险与决策游戏研发的成本投入不低，研发周期只要漫长，成败就都是某种赌博。所以与其去赌未来产品出来后市场用户的风云变幻，不如全力做一个能让自己感觉到有趣的产品，然后再赌和自己兴趣爱好相符合的那一批人，在市场上为数不低。
显然，谈市场适应性与用户需求，谈游戏产品的研发需要，谈紧密围绕愿意付费的目标用户需求，就会有更多实在性的意义。尤其一开始主攻红海市场或者不小心发现自己主动的市场红海的团队，如果能够根据特定用户群体的喜好量身打造产品，那么至少具备了触达这些用户的一定硬条件。接下来的问题虽然也不见得能好多少，但是当你还在研发阶段，就可以特别清晰或者清醒评估自己产品可能合适某个具体类的用户，再针对这类用户的具体性去估算市场规模、触达成本和付费共性（以及是否有可能扩大用户圈层），其实以及算是先人一步，多少是个不大不小的优势。
决策者的影响力与执行力倘若坚决，哪怕偏执一些，即使决策者可能不是匹配这团队能力最理想的人选，但如果他们能够以自己的喜好为出发点，强力推动项目，最终还是可能比一个意见分散、执行力弱的团队更有可能成功。这是因为一个明确的方向和强大的执行力可以减少内部的摩擦和不确定性。
只不过，人嘛，都是有自己的立场，观点，能力和懈怠性，再怎么强调自上而下的决策与团队协作在游戏研发过程中，自上而下的决策对于保持项目方向和统一性至关重要。也需要落地到团队里一个个具体的人来执行。人少点时候姑且可以做到知根知底（其实也不一定，对吧），人多以后，必然牵涉到非游戏业务方面的各种小九九了。
因此涉及游戏的一切方法论，最终提高的都是容错率。有没有这种贯穿始终的决策模式，团队都可能会陷入无尽的争论和分歧，只是有个相对明确的决策拍板定基调，最终导致产品四不像，无法满足任何一方的期望的概率还是很低的。就是这种决策模式本身，其实也蛮考验人性，因为一不留神，就成为团队内部说一不二的“暴君”，进一步可能变成徐老板那样的爹级人物了。
——我是分割线——
谢谢大家看到底！如果看完我的杂谈文字野路子经验，你也有感触，欢迎点在看、关注、分享或者给点个「
赞
」哟
其他……
《
关于我经常提到的游戏业内群怎么加入？
》
免费的经验：
《
详谈到底什么是游戏运营三张表
》
《
自己遇见大佬做游戏时候的6步方法
》
《
游戏创业里王道正统和香酥鸡拷贝这件事
》
付费的坑：
《
小游戏研发初创团队立项前建议思考的问题和融资，立项，测试相关经验谈
》
《
游戏业内的闲扯，研发侧大佬线下复盘游戏研发和团队的真知灼见
》
《
页游年代的游戏产品综合评分量化标准文档
》
《
小游戏大制作：聚焦核心玩法，注重用户体验
》
