“抢占下沉市场，想要转型通过市场营销获客却又‘在商不言商’，不愿接受商业规则和挑战，是传统律所最大的问题。”吴少博律师事务所的原创始人和管理者、现北京泽玺律师事务所主任李晓宁说。
吴少博律所成立于2015年，由吴少博、李晓宁联合创立，二人皆是国内最早深耕市场营销的律师合伙人。企业征收拆迁是吴少博律所成立初期的主要业务领域，目前该所已构建一套从征地拆迁到企业环保关停、商品房维权，再到金融维权纠纷的全链条式争议解决机制。
疫情期间，该所企业客户业务量减少约80%，但靠C端法律服务需求的增长，实现了连续三年盈利高增长。
随着业务规模扩大，该团队进一步将服务范围延伸至其他法律服务领域，比如2018年由李晓宁律师创立的泽玺律师事务所，其专业领域是建工纠纷、婚姻家事等传统民事纠纷。
在中国律所的奋斗史中，我们总会发现一些“与众不同”的行业参与者，借助时代推力，改变法律行业与市场供给结构。网推所，是否就是现在这个时间节点，最具有潜力的一匹黑马？
中国法律服务下沉市场为什么需求突增？什么样的律所注定做不好网推？高速增长期过后，法律服务的机会到底在哪里？
带着这些问题，智合研究院采访了李晓宁律师，
她正面回应了业内对于网推所的质疑，分享了市场下沉时期的机会，解答了传统律所做不好网推的关键原因，
以及自己将十几人的团队运营成今日国内头部网推所的血泪历程。
她的回答不仅解答了如上问题，吴少博律所作为研究案例，也更新了我们以往对于网推所的固有认知。
以下是访谈部分，为方便阅读，文本已优化处理。
智合：能描述一下你们的客户画像吗？
李晓宁：
和大多数人想象的网推所不同，我们并不是什么案子都接。
最初我们专注于企业征拆客户，后来扩展到了C端。我们设定了明确的收费标准，企业客户收费不低于20万，个人客户不低于6万。
经济下行其实客户画像也在变，比如房地产市场的坍塌给法律服务行业带来了显著变化。
智合：具体带来了什么市场机会？
李晓宁：
首先，服务于房地产公司的律所面临更大挑战，因为房地产公司法律需求有所减少、支付能力有所下降。但同时，新的市场机会也在出现。特别是中小型工程承包商和供应商，他们在工程完成后往往难以收回款项，这导致他们在维权方面的需求显著增加。
这些小型工程承包商和供应商通常缺乏专业的法律支持。他们在面对工程款回收问题时，往往因为行业信息差而难以通过熟人介绍的方式找到合适的律所。此外，工程类纠纷通常涉及专业的工程量认定和合同条款问题，没有一定行业经验的律所很难提供有效的服务。
普通购房者在购房后可能会遇到收不到商铺租金、房屋烂尾、房屋质量、规划变更等问题。在房价上涨时期，这些问题可能被掩盖，但在房价下跌时，购房者更倾向于站出来维权。
我们律所通过抓住这一波市场变化带来的红利，为这些普通购房者提供专业的法律服务。
我们更擅长从一个大客户池中梳理出链条式服务。最初，我们以行政诉讼为切入点，特别是在征拆、环保关停、大额行政处罚案件中深耕；随后，我们发现商品房维权等领域也需要行政诉讼的专业技能；进一步地，随着金融市场的风险事件增多，我们开始为投资人提供法律服务，帮助他们在投资失败后维权。
这样就形成了一个在行业比较领先的随着市场需求变化而跨领域的专业发展路径和链条式服务。我们随着市场的变化而变化，
市场在哪里，我们就在哪里。
我们的团队和中台运营达到一定程度的成熟和规模后，我们就有了拓展新业务的能力。
例如，尽管我们最初不具备婚姻家事领域的专业经验，但我们可以通过引进专业律师，让他们培训我们的团队来确保服务质量，从而拓展到这一新的业务领域。
再加上现在我们在做一些通过网络进行轻交付的法律产品，也会扩大我们的客户面和业务面。
智合：强运营的律所，管理上有什么困难？
李晓宁：
2016年，团队大概10人左右，当业务达到1000万规模时，我们两个主任能分配给工作的体力、精力上限，成了律所发展的天花板。
那个时候的团队，除了通过网络投放获取客户外，我们和一个传统律所没有什么区别，分工相对比较简单，主任几乎从头到尾参与到整个业务链条中来，既做管理，又做业务。
我们发现，即使再招人，我们也只能做这么多的业务了，为了突破这一限制，律所开始着手优化工作流程，实施全业务流程的分工协作，并逐步建立起独立的部门架构，以减少对主要创始人体力的依赖。
从2016年到2018年，律所的规模从10人增加至四五十人，业务量也随之翻倍。然而，随着团队规模扩大，管理上新的挑战也随之而来，这时候的律所虽然完成了初步的流程分工，建立起分工明确的独立部门，但是管理相对还是比较粗放，
因为没有精细化的管理，我们发现，增加投放、增加人员，业务量却没有相应增加。
所以我们借鉴互联网公司的管理经验和管理模式，进一步精细化管理，逐步增设了运营、人力资源等职能部门，提高效率和响应市场变化的能力。
这些转型措施使我们
在疫情最困难的三年实现了持续的高增长。
智合：可以展开讲讲吗？
李晓宁：
一开始是很难的。现在那些律所负责人经历的问题我们都经历过，我管 10 个人的时候对于这个团队的赋能并不难，因为人少，可以手把手带。团队初期最难的是，因为规模太小，很难招到优秀的人，自己辛苦培养的人又面临留不住的问题。
曾经我有一个助理，毕业后就来到了我们律所，我们带了他三年，把他从一个没有接触过法律行业的律师，带成一个初步成熟的律师，结果他在三年之后，拿了执业资格就马上离开。他当时说了一句话，我特别伤心，
他说他觉得他在这家律所能学到的东西已经到头了。
后来当我们团队四五十人，我再次觉得团队特别的难管，因为这时候每个部门都会有一到两个优秀的人，但是特别优秀的人很少，不具备可替代人选，当只有他一个人优秀，对团队贡献很大的时候，他就特别难管，会特别难沟通。
这时候我们意识到，当团队达到一定规模的时候，必须有相对明确的流程和制度，用流程去复制人才，用制度去管理人才，才能继续发展壮大。
智合：怎么突破的？学了互联网公司的什么课程？
李晓宁：
我现在还记得这个过程中我们一直在摸索，一直在学习。最早的时候我问我的企业客户，你公司制度是怎么定的？我说我怎么觉得我的那个制度就跟形同虚设一样？
现在回过头来看，
当你规模不大、分工不明确的时候，一个人身兼数职，是没有办法通过制度来严格管理人的
，当你具备一定的规模的时候，就要上流程、上制度。当你的团队在继续扩大规模的时候，那就得向外去学习更先进的企业管理经验，那个时候就觉得有很多能力边界，能力真的不够用。
后来我又去学习了阿里的三板斧，并且结合我们律师行业和律所的特点，制定了一套适合我们的人才培养和复制的流程体系，这帮助我们解决了律所核心关键能力复制的问题，无论新招聘的团队成员是谁，只要符合我们的招聘标准，我们就能按照既定流程培养他们，从而确保团队的稳定性和专业水平。如果这个问题解决不了，是没办法实现规模化的。
智合：团队架构是什么样的？
李晓宁：
我们有吴少博和泽玺两家律所，分别专注于行政和民事案件，两家律所的律师和助理加起来约200人，专注于后端服务。除此之外，我们还有行政人员和中台团队，大约100人。
两家所的律师团队是分开的，但
共用中台，中台包括运营、人力、知识管理、财务、行政等部门，负责整个业务链条的支持，从市场部门的广告投放，到线索部门的筛选和维护，再到律师端的案件承办。
其次，我们建立了一套完善的链条式办案流程。从市场部门的广告投放，到线索部门的筛选，再到律师的谈案和承办，每个环节都有严格的质量控制和效率要求。我们通过运营部门进行数据分析和督导，确保整个流程的顺畅和高效。
我们的律师管理体系是分级的。督导律师是最高级别，然后是资深律师中级律师和初级律师，这是从专业的角度进行的分级，同时我们还有律师管理岗，两条线的考核和晋升路径也有所区别。
对外，我们统称为主办律师和辅办律师。
律师加入后，我们会根据其录用条件和试用期表现进行分级，不同级别的律师薪资水平也不同。
律师有明确的晋升空间，表现好的话，薪资可以逐步提高。我们还根据工作年限增加工龄工资，以增强律师的稳定性和归属感。除此以外我们还有评价维度比较丰富的年终奖。
智合：全部是授薪制，没有提成律师？
李晓宁：
对，我们没有提成律师。2018年我们开始全面实行授薪制。只有通过这样的制度，才能确保团队的稳定性和服务质量，从而为客户提供持续稳定的专业服务。
我们曾面临过选择，但最终决定不要那些自带案源的、偏向于提成制的律师。
我们更倾向于与那些年轻能吃苦的、没有稳定案源的律师合作，我们筛选律师的时候更注重他们是否具备很强的学习能力，极强的拼搏精神以及抗压能力，在我们这个团队他们有机会长期专注于某一类型的案件，同时通过我们内部的分享机制和文化氛围，他们就能够快速成长起来。
成长起来的专业人员，我们对其有相应的业务承办要求。
我们希望每位律师年承办案件量在400到800之间。
智合：法律服务市场在下沉吗？
李晓宁：
我们观察到的是，法律行业作为经济上层建筑，在经济上行时期有其相应的业务领域，在经济下行时期同样有其特定的服务需求。
在经济不景气时，法律行业更多地出现了面向下沉市场的服务需求，这些需求主要集中在C端普通民众。B端客户，也就是企业客户的法律服务需求，实际上在收缩，出现下降趋势。与此同时，C端客户法律服务需求却在增加。
在我们律所内部的讨论和年度会议上，我们分析了经济下行时期如何利用下沉市场的开拓来对抗经济周期带来的不确定因素。
我们认为下沉市场已经出现，并且需求量正在逐渐增大，这是律所内部的共识。
明显的是，在经济下行时期，债务问题大量涌现，尤其是普通民众之间的小额债务纠纷。此外，还有一部分是与房地产行业相关的上下游产业，尤其是工程类的小企业主。
在经济形势较好时，这些小企业主可能考虑到未来的合作机会，往往不会通过诉讼方式来解决工程款回收问题。但随着经济下行和房地产行业的调整，这些原本不愿诉讼的小企业主也开始迫切需要法律服务，希望通过律师帮助他们快速追回债务，尽早进入执行程序。
所以在这种背景下，近几年许多律师在感叹整个行业业务形势不好，行业整体呈现萎缩且竞争恶化态势。然而，实际上C端客户的法律服务需求正在增长，特别是
在疫情期间，我们企业客户下降了百分之八十，业务量的增长主要依靠普通民众的法律服务需求来实现。
智合：常法服务有什么变化？
李晓宁：
中小企业的常法服务需求也在变化，原来有法律顾问企业，可能不再续费，原本拥有法务团队的企业，现在可能更倾向于通过收费较低的，只满足最简单法律需求的常法服务来满足需求。
这两年律师行业里一个比较大的矛盾在于，下沉市场出现了，法律市场的总量依然在增长，但是律师感觉业务在减少，客户的支付能力和支付意愿在降低。同时另一端普通大众感觉有法律需求，但是请不起律师，找不到匹配的律师服务。
另外一个矛盾是：现在律师都觉得法考通过的人员太多，竞争太激烈。但监管部门认为现在律师的人数远远不够，一个是很多普通老百姓的法律需求没有得到满足，一个是能够在国际上有影响力的综合实力很强的律师团队还太少，所以事实上每年通过法考的律师人数还是持续增加。
这是下沉法律需求和传统律师供给的错配。如果这种情况得不到解决，那么两个矛盾它会持续存在。
智合：下沉市场有什么特点？
李晓宁：
需求相对分散，案件标的较小，因此收费相对较低、且很低频，几乎没有复购，与传统律所面向企业客户的高端服务收费，有复购有转介绍有很大差异。传统律所的收费模式、获客模式、服务模式——都和C端客户的需求不匹配。
所以我们分析这类型的客户，如果用传统律所的模式去获客的话，第一获客成本比较高，第二获客效率很低。同时，传统律所服务的价格对于这一类客户来说偏高。
一个典型的需求和服务不匹配例子就是小额债务，
大量的小额债务纠纷的客户是真实的法律需求，但在很多传统律所眼里他们都是无效客户
。比如当事人10万的债务纠纷，律师至少收费1-2万，律师觉得已经是最低收费了，但是这个价格对当事人来说依然很高。
智合：下沉法律市场需要的法律服务是怎样的？
李晓宁：
C端的业务需要律所从组织上有更高效率的组织模式、获客方式。传统的获客方式靠口碑营销、人介绍人，这种方式的效率太低，并不适合量大但是很分散的C端客户。
我们发现网络营销和会议营销单个时间单位可以触达客户范围更广，效率更高。
除了提升获客效率，需要有更新的组织形式去服务，新组织形式如果效率高，服务成本就会降下来，虽然客单价下降，但是业务数量也会上升，当这类业务具备一定规模之后律所也就具备了盈利空间。
一个传统普通律所，什么都做的情况下，在同类型案件的处理上，效率也没有一个专门处理一类纠纷的团队高，因为后者沉淀下来可以在团队内部进行共享的经验会更多。
流程上的分工讲的是服务阶段的彻底分工。
传统律师有一个很大的特点，分工相对简单，有行外人说我们大部分律师是产供销一体化，也就是从找到客户，维护客户，到洽谈客户，服务客户以及售后，都主要依靠律师一个人完成，这种非完全独立的流程分工也会大大制约效率的提升。
从量上来说，网推可以用收费不是很高的形式，把C端需求满足了。
我理解的传统律所，不是看不到下沉市场的出现，
而是在其原有的业务模型之下，很难降低自己的身价去做一二十万的法律纠纷。表面看，这是收费高低的问题，本质上，背后是服务效率高低的问题，所以，单纯降低服务收费，满足不了下沉市场的需求。
智合：为什么业内抵触网推所？
李晓宁：
网推所，其实之前它停留在第一个阶段，也就是野蛮生长、粗暴发展的阶段。任何一个新行业兴起都会经历这样的初创期，刚开始的时候因为竞争并不充分，业内参与者只要胆子大，敢投钱，就可以通过先做后思考，享受到这个行业的红利。
那时网推所在成本上不需要很精细化的把控，交付环节也不需要很严格就能活下来，还能挣到数量可观的钱，所以没人会费劲去思考比如通过优质的专业内容来控制投产比，服务环节进行严格质控这些问题。
我们也是最早做网推或市场营销的一批律所之一，其实我们在5年前就有机会把业务体量做大。但我们认为那时如果粗放管理，没有质控地把规模做大是没有意义的，所以我们宁可前期走得慢一点，但是我们在这个基础走稳了之后再去发展规模，反而在疫情最困难的期间迎来了业务的爆发。
所以现在大家所看到的网推所、市场化运营律所的问题，大多是行业在发展初期因为管理粗放、参与者野蛮生长而产生，且没有解决的问题。
但这些问题不代表这个行业被互联网改变方向是错的。事实上通过网销找到更多同类型的客户，积累客户同时发展律所的规模之后，再推动律所本身的专业化和精细化管理，从而促进行业的专业化发展，这条路是没有问题的。
而且事实上网推所可以让更多有下沉法律服务需求的客户，以更低的价格买到优质的法律服务，这是有社会价值的。存在就是合理，只是大多数质疑者看不到或者不愿看到这个事物合理的那一面。
智合：那传统律所转型做下沉市场，需要注意什么？
李晓宁：
我们观察发现，传统模式之下的律所负责人，对于网推，对于市场化营销带来的风险，是抵触的。要做好转型的话，一个团队的负责人需要处理好几个问题。
第一，做网推目的是什么？怎么对待老业务？很多律所主任其实是在疫情经济下行期间，在业务不好的时候，希望通过网推去填补原有的业务量的空缺。
如果抱着这样的想法，律所负责人下场去做网推，他大概率是做不好的。
因为转型必须有很多底层的考量：是做一家综合业务，还是一个业务类型单一的所？想增加 100%、300%的体量，还是在原有业务上增加 30%-50% 的体量？
如果只想增加30%- 50%的体量，市场化营销不一定是个好的选择，因为增加的量太小，没有规模分摊的广告成本其实非常大，并不合算。广告的本质价值在于通过扩大规模去追求经济效益。
第二，网推所已经过了那个粗放管理的年代。目前，有精细化管理的品牌网推所，有广告投放规模大所。如果这时候下场做网推，不考虑一定的资金规模，没有自己擅长的专业壁垒，没有分工明确的精细管理，进场几乎是没有机会的。
有律所的主任，原来有几百万的业务，此时又去管理一家全新的网推所，时间精力是分配不到的。
如果原有几百万的业务已经占百分之六七十的精力，负责人选择分出百分之二、三十的精力去做网推，这种情况大概率也是做不好的。
第三，营销投入产出比的问题。如果广告不能结合有质量的广告内容输出做投放的话，那
广告投放的占比会很高，律所会面临比较大的经营风险。
如果没有专业内容的持续输出，随便在其他地方抄抄文章，组建成网站的门面之后就去买关键词，也没有匹配的落地页、没有匹配专业的内容，那广告的投产比占就会很高。
在经济环境不好的时候，广告投产比太低，稍微一点市场的波动。就会给律所经营带来风险。
因此要下场的律所首先得选定一个专业方向，在选定专业方向后，才会有专业内容，再加上广告投放，才可以把投产比控制到一个合理的范围之内。
还需要注意的是，投放广告之后，它回来的只是线索，不意味回来的就是案源。事实上我们前期有大量的客户线索，但
最后成交能有3-5个点的转化率已经是很不错了。
因此，如果要控制成本，网推所大概率不会用律师去做线索的筛选和维护的工作。但是用非律师去做线索筛选和维护的话，就有一个专业度的问题。我们认为，要做好转化的话，一定要给非律师的线索维护团队以专业的、系统的培训。
我们是不允许员工通过承诺去拿案子的，因为一旦通过承诺的方式拿案子，后面律师的服务没办法进行很好的质控，从而引发的客诉量也变得不可控。
所以律所它不是不可以走商业化道路，它可以通过广告来获客，可以通过广告来实现一定的规模效应。但背后的本质在于：有规模效应的批量化案件进来后，律所还得有能力做好法律服务，这样商业才真正形成闭环，业务才可能长久、持续地做下去。
第四，如何看待退费率问题。首先下沉市场的c端客诉率会比企业客户多，其次业务到达一定规模量之后，客诉和退费也必然存在，做市场，做规模就得接受客诉的存在，我们需要考虑的是什么样的投诉退费率是健康的。
我们认为退费率控制在5-10%，在行业中是比较健康的，
我们说的这个退费率还包括未成案的主动退费，我们主要考量的指标是成案后的退费，尤其是因为律师服务不到位导致的退费，是我们评价退费率是否健康的重要标准。
为了将退费率控制在健康的范围内，我们内部不仅有自己的办案标准，还有接案和退案标准。如果从一开始就没有规矩，收案的尺度很大的话，会导致整个团队对法律专业的信仰坍塌，这不利于做好服务的闭环。
智合：从管理模式角度来分析，传统律所为什么不适合做市场化营销？
李晓宁：
传统律所包括一些红圈所、规模所，很难下场，下场了也很难跟我们去做竞争。原因有很多，我们看到的主要是因为大多数传统所都是合伙的模式，他们的决策相对我们来讲是比较慢的，部分大律所还存在决策比较僵化的情形，这让他们在做还是不做市场化营销这件事上，就很难形成统一意见。所以传统合伙制的决策模式会导致一部分律所可能进不了场。
对于一部分有实力的大所，决定一年拿出来三五千万的进行广告费投入可能不是太难的事情，但是选择什么样的专业方向，组建一个什么样的专业团队，怎么样快速的适应市场的变化进行管理的调整，如果没有一个快速高效的决策机制，这些事情就有可能变得困难重重。
除此以外还有比较难的一点是什么？如果现在要建立一个全新的转化团队，
怎么对他们进行专业以及转化技能的培训，怎么进行质控？会要求负责人有比较强的管理能力，这些都是需要靠实战去积累经验，不是一朝一夕就能完成的。
大多数律所是合伙制，和律师之间的合作是松散式的。一旦律所采用的是松散式的、提成制的，就很难对后端的业务有一个质量上的强管控。
这个矛盾没解决，就没办法做好质控和服务的闭环。这是为什么这些大所下场做，却也做不好的一个很大的原因。
网推所它必然是一个从开始到结尾的精细化转变，通过在流程上精细分工，经济分工带来协作，带来效率提升的商业的模式。
只有市场化营销却没有精细化管理，是做不起来的。
对于做市场化营销的律所，首先，他们需要明确自己的定位和目标，理解并接受商业规则。其次，他们应该建立一个专业的团队来控制投产比，并确保广告和市场推广的专业性和效果。最后，他们需要准备好接受转型过程中可能遇到的挑战和风险。
智合：同行会质疑你吗？
李晓宁：
早些年，有一些机构也会请我们出去讲管理模式。很多同行是带着质疑来的，整个沟通的过程几乎就是回答质疑的过程，当然那个时候律师行业对网推所的接受程度远远没有现在高。
律师行业是一个帮助客户控制风险的，天然谨慎的行业。因此，当我们尝试做一些创新的投资和模式探索的时候，这与我们的职业素养是相对冲突的。整体来说，律师对新事物的接纳能力相对较差。
过去两年，行业对网络推广的接受度有了显著提高。现在，同行们开始更有耐心地听我们介绍我们的模式，但律师行业依然保持着其谨慎的本性。
吴少博主任也评价很多的律师在做专业的时候做得很好，
但是一旦做律所经营管理的时候非常谨慎，非常小心。有的时候有些负责人还比较短视，就是今天投钱，明天就得见到效益，必须没有风险，否则就不投。
还有就是，我们现在用一些非律师去做网推线索的维护和筛选时，会受到很多质疑，比如为什么不用律师？非律师能做好专业的事情吗？
但大多数律师并没有意识到，在互联网获客的模式下，客户是个大漏斗的方式进来，真正成交的客户比例并不高，而前期线索的筛选和维护时间成本又很大，这个环节没有必要让律师来做，
非律师不等于不专业，关键是你有没有专业的培训能力。
在市场营销模式中，最后一段法律服务是律师负责完成的，符合监管要求就没有问题，其实在传统律所当中，律师也可以用助理和行政秘书做非诉讼的辅助工作，而这些助理和行政秘书也并非都有律师执业资格。
智合：关于法律服务“产品化”，相较于法律咨询公司和传统律所，与吴少博律所类似的网推所，似乎有更多优势？
李晓宁：
许多法律咨询公司专注于特定领域，如个债催收、常法项目，但可能后端的案件处理能力比较缺乏。我们律所既能够掌握前端的客户获取和转化，也能提供高质量的律师服务，这是我们的优势。
一些法律咨询公司原本认为律师行业相对其他行业来讲，无论是内部分工，还是获客方式都相对比较落后，需要被外部互联网公司来改造。但当他们了解到我们的运营模式和管理细节后，
他们认为我们的经验很有价值，愿意来学习。
我们发现，在案件线索转化的过程中，有一部分客户的需求其实是网络轻交付型的，例如一些普通离婚案件中的财产分割协议。
这部分业务从客户的角度不需要诉讼，对律所来讲也没有达到我们收案标准的，所以没有律所会批量去做非诉财产分割这个业务，之前这部分业务就流失掉了。
我们现在正在考虑产品化的服务，传统法律服务通常是定制化的，但我们现在发现其实许多客户的需求并不复杂，他们不需要定制化服务，他们也并不愿意支付高额的律师费。
其实很多法律咨询公司的存在满足的是这一部分客户群体的法律需求。我们目前也希望通过线上交付法律服务产品，来满足这部分客户需求，使我们的商业模式和生态系统更健康、更丰富。
智合：你的商业思维，跟从业背景有关吗？
