为什么说“才华横溢的人，往往极其无效”？

管理者的工作必须卓有成效。一般来说，管理者普遍才华横溢，想象力丰富，并且具有很高的知识水准。但是，德鲁克认为， 一个人的有效性，与他的才华、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才华的人往往极其无效，因为他们并没有认识到才华本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才华，只有通过艰苦、有系统的工作，才有可能产生效益。

那么，如何判断管理者如何有效呢？

在《卓有成效的管理者》书中，德鲁克提出了一个观点：贡献。他说，卓有成效的管理者一定注重贡献。对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

如果一个组织里的人都拥有贡献思维，那么他们就能自动自发根据情势的需要去做事而不仅仅依赖组织结构；组织里人人平等；以“任务”为中心而非“权力”；员工自发找工作任务，把分到任务当成是奖励；遇到活抢着干，抢不到还遗憾。

举个例子：前段时间我们公司几个部门在抢夺小程序的运营权，原本这个小程序由外卖负责人负责，但由于他负责的项目比较多，再加上小程序上销售额不高，就没有将其排入优先级。一次开会时，信息部的同事就提出要负责小程序的运营，理由是小程序上用户有几百万，是很有前景的。但外卖负责人也不放手，说这个活他们还是要干的，只是还没来得及。双方争夺不下。我就想看看全公司到底谁最适合干这个事儿，最后客服部也加入了，说自己最懂顾客，更合适接手这个任务。大家在一起讨论了各自的优势劣势，可能遇到的问题、风险，经过一番综合讨论，最终是由信息部的同事接手。

在麻爪爪内部，大家经常这样抢活干。我认为，拥有“贡献思维”的组织就是这样。

德鲁克在《管理的实践》中讲到“目标管理与自我控制“时有一句话，“任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一份子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。”这是目标管理和自我控制的理想状态。

正如下图中的第4种，当一个企业内外部全都朝着一个方向去努力，去做贡献，全社会都希望你能成功，就像胖东来。

目前我认为我们麻爪爪老市场处于图中状态3-4之间，新市场处于2-3之间。因为不同的市场有着不同的组织、精神和气质，所处的状态也会不同。另外，即便同是新市场，所处的状态也会有所不同。

首先， 贡献不是“洗脑”， 不是让人白干活，而是一种正向的思维方式。

贡献不是“奉献“，而是“产出”， 是工作必须要有的东西。贡献思维也不是“没有价值的内部事务”，而是“通往外部，赢得顾客首选”。

比如你给了我一张海报到门店展示，实现了更好更多地卖货；比如店铺装修好之后其他人对其进行运营，赢得顾客首选并获得收入。企业就是将不同的人组织起来构成一个整体去赢得顾客首选。实际上，顾客买100块钱的产品，是公司所有人的共同努力促成的。我们要明白，企业运行的真相就是人人做出一段贡献，并且这些贡献连成一个整体形成一种价值流，最终导向赢得顾客首选。

贡献不是“过程”，而是“结果”。 如果你给门店做一张海报，在没有交付前就不叫贡献，只有交付了才能说你为门店的工作做出了贡献。再比如店铺装修，装修了半截不干了，这叫纯粹的浪费。

贡献不是“讨好他人”，而是“为他人的工作服务”。贡献不是“自己认定”，而是“别人来认定”。 这也是贡献思维最重要的一点。你的工作做得再好，如果别人用不上那就不叫贡献。比如我们研发了很多产品，其中藤椒凤爪我和女儿都特别喜欢吃，但顾客不买单，相当于没有为顾客做出贡献，最终结果只能下架。

其实，当我们真正明白贡献是由别人来认定的时候，就能更加懂得 “有效管理者永远都不会和他人抢功，而是想办法成就他人，只怕影响和作用还不够大” 这句话。作为管理者，最该考虑的是我到底能做出什么阶段性的贡献，生怕自己的贡献没有发挥作用。可以说，具有贡献思维是有效管理者的典型特征。