在阅文集团CEO吴文辉看来，阅文在百亿级网络文学市场上做到百分之六七十的份额并非难事，他看重的是另一个大机会——下游IP泛娱乐的万亿级市场。
文 / 关苏哲 新关点创始人
韦科 新关点合伙人
对网络文学的教父级人物、阅文集团CEO吴文辉来说，眼下是网络文学最好的时代。这个百亿级的市场正在迎来创造万亿级价值的机会。
在百亿级网络文学市场上做到百分之六七十的份额并非难事，但吴文辉看重的是另一个大机会。
2002年，从北京大学计算机系毕业的吴文辉创办起点中文网，2003年开创了VIP收费的运营模式，从此开启了网络文学的新篇章。2004年，起点中文网被盛大文学收购。2015年，腾讯文学和原盛大文学整合成新公司阅文集团，吴文辉出任CEO。
目前，阅文集团拥有包括唐家三少、猫腻等网络原创顶尖作家在内的400万名创作者，拥有起点中文网等8家文学网站，还有华文天下、天方听书网等6家图书出版及数字发行品牌，触达用户约6亿。
从产出来看，阅文的阅读产品涵盖网络文学、传统出版物、电子出版物等各类形式，覆盖文学、社科、教育、时尚等多种内容题材，实现了PC端、移动端、音频、电纸书等全场景数字阅读。目前集团拥有约1000万部作品，包括200多种内容品类，已输出《步步惊心》《鬼吹灯》《盗墓笔记》《琅琊榜》《择天记》等多部超人气改编作品。无论是内容的品质和数量、作者的影响力，还是IP的价值，阅文集团在网络文学市场都拥有毋庸置疑的优势地位。
在吴文辉看来，阅文在百亿级网络文学市场上做到百分之六七十的份额并非难事，他看重的是另一个大机会——下游IP泛娱乐的万亿级市场。
IP泛娱乐究竟有多火？据专业机构统计，全世界票房最高的20部电影中，由IP改编的有16部，占了80%；中国票房排名前20的电影中，由IP改编的占了70%；2016年网剧市场总播放量近400亿次，在播放量前50的网剧中，IP改编剧占了近一半。
在中国，网络文学是原创IP的主要来源，而阅文集团正是中国原创IP最大的发掘者、孵化者和分销者。《鬼吹灯》《琅琊榜》《盗墓笔记》等超级IP内容的成功，让吴文辉充满底气：“无论是改编成影视，还是其他的作品，目前来说是改一部红一部。这是我们真正受到市场检验，受到用户挑选的结果。”
站在这个巨大的风口，集中阅文的资源、打造IP新生态圈成为吴文辉关注的重点。通过“数字阅读+优质IP”双核驱动，阅文希望建立作者、读者、平台及IP价值链多方共赢的产业生态圈，以“文学万有引力”的产业思维引领“阅读文化生态圈”的持续发展。
基于新的IP战略，阅文未来的成长空间巨大。客户端，阅文可以提供更多新价值，实现PC、电纸书、音频、移动、影视等更多的场景运用，接触到消费能力更强的高端主流客户；产品端，利用现有的阅读产品，通过合作联盟产出影视、游戏、动漫等新IP产品，实现多元化扩张。
但要实现这一目标，意味着阅文必须对现有的IP生态圈进行升级。
把IP当成商品来买卖的模式难以将IP的价值最大化，这也是阅文思考打造IP新生态圈的原因。
虽然国内IP市场发展迅速，但仍停留在野蛮生长阶段。新一代的年轻消费者熟悉欧美、日韩的优质内容，对于故事性、一致性、世界观、制作精细度等要求很高。目前国内的IP孵化、管理、发展模式难以满足消费者的需求。
过去，网络文学平台采取的是IP分销模式，即把IP当成商品进行买卖。这有其存在的历史必然性。在网络文学发展早期，消费者对于IP内容的需求是网络文字，对他们来说这是一种前所未见的内容形式。平台分销的方式激活了一批有文学理想的年轻人，使他们投身到网络文学行业，持续产出优质的文字内容。
而现在，娱乐业厂商拥有了更成熟的开发能力，特效技术突飞猛进，消费者也希望通过多种形式享受统一的高质量IP，分销模式已经过时。
在传统模式中，IP被买走后，就不再跟平台有任何关系。一个IP往往被卖给不同的泛娱乐厂商，各家都从各自的理解出发对这一IP进行开发，导致作品之间协同性很差。以《鬼吹灯》为例，版权早期被分割卖给几家影视公司，分别拍出《九层妖塔》和《寻龙诀》。单纯看这两部电影，很难想象它们源自同一个IP故事。每个厂商都只拥有IP的某个片段，各干各的，只追求短期利益。如此一来，IP的延展价值这块本该最诱人的蛋糕就出现了“公地悲剧”。
把IP当成商品来买卖的模式难以将IP的价值最大化，这也是阅文思考打造IP新生态圈的原因。
简单说，生态圈就是在某一需求场景下，不同企业之间的结盟关系。有学者总结，构建生态圈主要有两种方式：一是去中间化、去中介化、去边界化的平台模式；一是利用垂直产业链进行整合的垂直整合模式。举例来说，直接对接读者和作家的起点中文网是一种平台模式；当年Windows和Intel组成联盟，通过在价值链上获得最大话语权对行业进行整合，则是一种垂直整合。
无论采取何种模式，一个生态圈保持稳定的基础是用户价值的最大化。阅文打造新IP生态圈，也需要一种合理的机制保证这条价值链上的每个环节既是IP的变现者，也是IP的增值者。从阅文的能力来看，打造这样一个生态圈已有基础。
首先，阅文作为IP价值开发链上的首个环节，能够在IP生命周期的最初阶段就接触到潜力IP和潜力原作者，成为他们的第一个盟友，因此具备从全生命周期角度运营IP的基础。
其次，阅文的团队基因和多年经验，决定了他们对IP原作者的需求有更深的认识，更容易与作者建立长久的关系，并与作者一起维护IP的世界观。
再次，多年运营积累的用户互动数据使阅文更了解读者的喜好，能够更好地把握市场需求。最后，阅文积累了大量IP，有潜力开发和串联多个IP，形成联动。
由此来看，作为行业的连接者和润滑剂，与原作者和用户一起，连同下游多个合作伙伴，将IP本身的价值最大化，是阅文IP生态圈价值拓展的根本逻辑，也是行业留给阅文的大机会。
从一定程度上讲，阅文的模式与小米生态模式有相似之处。
具体到生态圈的搭建，平台模式和垂直整合模式的路径之选就成了重中之重，这直接决定了生态圈参与者的合作分工机制与利益分配机制。
究竟采用平台模式还是自营（垂直整合）模式搭建生态圈，通常需要考虑8个因素：规模效应、聚焦效应、核心价值体验、市场缺陷、资本、细分需求、专业效率、外部交易成本（图1）。
对于资本需求量大、长尾需求、外部专业效率高、外部交易成本较低的业务，多适合用平台的方式启动；市场规模大、聚焦效应强、影响核心价值体验、市场存在缺陷的环节，则一般需要进行垂直整合。
对IP领域来说，市场缺陷这一因素需要格外注意。市场缺陷是指在某些领域，如果任由市场自由运作，很容易出现混乱。专利行业是一个典型。由于专利的拥有者规模很小，很多是个人，而专利的购买者却都是大型生产企业，双边力量失衡，所以在交易平台上，专利所有者往往无法通过诉讼保护自己的权益。美国高智发明公司就是通过垂直整合众多小型专利所有者与大公司抗衡，从中获取了巨大利润。阅文集团所处的行业状况与之类似。
最终，阅文打造IP生态圈采用的是“平台模式+垂直模式”的混合模式。
生态圈基本结构如下：阅文集团作为平台拥有者和机制制定者，决定生态圈参与者和互动方式，控制知识产权和治理；阅文各终端界面连接用户和平台；平台上的生产者是生态圈产品和服务的创造者，包括源头作者、出版商、影视游戏等领域的合作伙伴、平台程序功能开发者；平台消费者指的是用户和下游买家（图2）。
一方面，由于IP上下游业务专业度较高，资本需求量较大，且有不少长尾需求，阅文在引入上下游合作伙伴时，采用了平台模式，即：将阅读平台开放给作者，将IP开放给下游游戏、电影、电视剧、剧场活动等IP合作方。
另一方面，由于IP开发环节市场规模大，且完全依靠市场自由运作容易引起混乱，影响IP的核心价值，因此又需要一定程度的垂直整合，以增加各个利益参与者的合作黏性。为此，阅文提出了IP共营合伙人计划。在IP价值最大化这一战略愿景的驱动下，阅文与异质性高的各合作方进行互补合作，建立内容生产者、投资商、渠道商的联盟，各方共同投资，参与作品研发。
举例来说，围绕一个IP，阅文会招募相关合作伙伴，分工开发。游戏公司负责游戏的部分，影视公司负责影视的部分，阅文对每一个部分都会参投。作为一个组局者，阅文会引导参与公司之间进行资金、资源和内容上的合作，进行利益捆绑，丰富平台生态圈功能，更好地绑定用户、促进用户互动。此外，阅文希望把头部作家也变成合伙人，让其深入到IP开发的全产业链中，从而保持IP的世界观和延展性，保证IP价值最大化。
从一定程度上讲，阅文的模式与小米生态模式有相似之处，即以投资占小股的方式进入到延伸的合作产业中，自己以引流者和助推者的角色，把整个生态圈的价值做到最大化。国外也有漫威模式可资借鉴，其在迪士尼的帮助下将原本授权给各影视公司的IP收回，将影视制作纳入自营。但考虑到中国影视行业还远不成熟，且缺乏运营IP的专业人才，更开放的合作模式也许是时下更合适的选择。
如同大多数变革一样，阅文需要集中力量，首先在细分战场打开局面。
打造新的生态圈，意味着规则的颠覆与利益的重新分配。如同大多数变革一样，阅文需要集中力量，首先在细分战场打开局面。在这个战场上，阅文自身的粉丝价值和IP运营能力能够被最大程度地释放，从而在未来撬动更多合作资源，把IP业务蛋糕做大，“再造”用户价值。经过分析阅文发现，动漫、游戏等领域是自己最可能实现IP价值最大化的战场。
由于网络文学本身的特征，阅文旗下平台上的内容并非纯文学，而是一种泛娱乐化的文学。它的读者群非常年轻，不是社会主流发声人群，但与动漫、游戏人群高度重合。依据过去IP运营的做法，一般要等这个年轻人群成长为主流人群后，才能变现，导致一个IP的孵化周期往往长达10年。而在新的模式下，阅文将文字、动漫、游戏等方式进行结合，发展出孵化IP的新手段。
这样做好处有三：
一是人群天然匹配；
二是动画、游戏不需要依赖明星资源，更多依靠故事本身，而这正是阅文的强项；
三是能够缩短IP孵化的时间。
《择天记》应运而生。从小说上线开始，阅文集团就将IP开放给了各方。大型端游与书籍同步运营，带动IP的核心粉丝成为第一批天使游戏玩家；《择天记》动画投资5000万，第一季上线时取得了国内动画片单季最高的1.4亿点击量，第二季在24小时内VIP的订阅达到200万，用户反响热烈；随着动漫、游戏的成功，同名电视剧也进入“联动”体系。这样一个标杆案例的打造，成功吸引了更多的产业链合作伙伴入局。
至此，阅文集团的IP生态圈战略已基本清晰。撬动万亿市场，团队的雄心可见一斑，而从运营网络文学平台到运营IP生态圈，对其团队能力也提出了更高的要求。从执行层面来看，两个核心要素对于保证阅文战略目标顺利实现至关重要。
一是要综合考虑打造新核心能力（IP运营能力、上下游整合能力、多种内容形式的展现能力等）所需的时间、成本和风险，盘点各战略所需的资源。对于推行新业务来说欠缺的资源，可以考虑通过合作联盟、合资或兼并的方式快速获取。
二是要重视组织能力的再造。每家企业都有其固有的基因，只有不断转型求变，才有可能制胜未来。比如，为快速响应客户需求、敏捷应对市场变化，组织需要更加扁平，更多尝试小团队模式以驱动创新；再如，要注意促进组织内旧人和新人的融合；另外，阅文未来业务的多元化尤其需要具备核心技术、团队、伙伴、渠道等环节的整合能力。
成立两年，阅文集团目前估值已超过200亿元人民币。坐拥400万创作者、1000万部作品和6亿粉丝的阅文集团又将会交出一份怎样的生态圈答卷呢？未来值得期待。
