没有无能的员工，只有平庸的领导！

文 | 邹公子

编辑 | 陈卓  美编 | 李秋杰

在公司中，扮演着“发动机”这个角色的就是每个部门的领导者。一个优秀的领导者善于发现每一个员工的优点，让他们在工作中最大可能发挥自己的长处。 在一个团队，每一个员工都可以找到属于自己的位置，分工合作，上行下效，团队会更加团结，做事效率也会更高，团队中的每一个成员都能得到提升，而这个团队的管理者也会得到自我升华。

千里马常有，而伯乐不常有，同样，好员工常有，而好的管理者不常有。员工与管理者之间的关系就像是一场博弈，棋逢对手将遇良才能将这盘棋下的久，亦或是在管理者的循循善诱中，员工孜孜不倦。然而现实的情况却是在一个平庸的管理者带领下全盘皆输的情况。

朋友待的一家公司，一年内周围的面孔换了一张又一张。他待了有1年多时间，曾经相知相熟的朋友已经没剩几个了。而他曾经问那些朋友为什么要走，给出的答案不外乎是直接上司合不来。

第一种：上司有能力，但不懂体恤员工

• 甲的上司是一个典型的女强人，每天早早到达公司，最晚离开公司。在年终盘点业绩的时候，只有她这一组达到了业绩。在甲工作的三个月里，已经看到组里走了5个人，表面原因各不相同，归根结底就一个：压力太大。上司要强，她要组员在最快的时间内跟上她的步伐，一个错便是劈头盖脸一顿骂。很多时候，她的怒骂声响彻整个楼层。上司加班，下班时间给任务，甲不敢先走，唯一的两天准时下班是来的第一天和辞职的那一天。

第二种：受到经理责骂，让员工背锅

• 乙做的是策划，他们团队会开会讨论创意，然后集思广益最后做成一个好的案例，最后由上司拍案通过。但是他们费尽心思做出来的东西最后却没有好的业绩。上司被叫到经理办公室挨训，出来之后，团队的员工就被上司一顿臭骂：“你们做的什么鬼东西，全部给我重做。” 无独有偶，每次他们的业绩不好，上司都把责任推到他们身上。

第三种：能力不足，但爱装逼吹牛

• 丙在公司里做的是文案。每次他把自己加班加点完成的文案交到上司面前，上司先简单地看一眼，然后把它放在一边，说：“你这个写的不好啊。”接着是自诩文学造诣极高，动辄诗词歌赋，“老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍... ...”耳听着他把呱呱坠地说成了“瓜瓜坠地”，但就是不告诉丙，他的文案到底哪里不好，然后打发他回去改。

第四种：公私不分，区别对待员工

• 丁来自小地方，家里不富裕，没时间去打扮自己。另一个同事富二代，家里有钱有势，平时打扮得花枝招展，她来到公司不过是闲着无聊体验体验生活。丁在公司兢兢业业三年，业绩次次都是全组第一，难得有个职位空缺，所有人都觉得晋升的一定是她。结果，主管的选择却是那个富二代。主管私下跟她说：“我知道你能力强，但是现在我们需要她带来更多的业务。下次，下次一定给你升职。”

相比他人，朋友算是幸运。刚进公司的他白纸一张。但是在领导的谆谆教诲下，他从小白到熟悉整个流程只用了一个月。他犯过错，也挨过骂，但是领导在骂他的同时也指出他错误的原因，并告诉他如何避免这类错误。每次讲解问的都是： 我讲清楚了没有，而不是你听明白了没有。 如今，他已经能够独当一面，工作之中，他和领导是上下级关系，工作之外，更多是朋友关系。

好马需配好鞍

对一个员工最大的影响，对一个团队最大的影响往往是来自于这个团队的直接上司，他是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导，出现的结果可能完全不一样，同样一批员工，所作出的成绩也可能截然不同。

正如好马配好鞍，一个团队需要一个好领导， 就如同一个球队需要一个好教练一般 。篮球是团队的竞技，队员之前要同心协力，同时更需要一个好的教练制定好的战术体系。

1981年，湖人队解雇冠军主帅保罗韦斯特海德，帕特莱利上任，当赛季获得总冠军。在他的带领下创造了湖人王朝，湖人在82年、85年、87年、88年四度登上总冠军宝座。2005年，热火队开赛战绩不佳，主帅大范甘迪下车，帕特莱利上任，热火获得当赛季的总冠军。

一个好的管理者，无论下属的员工是谁，都能创造出团队的价值，而一个平庸的管理者，多优秀的员工在他的手下也发挥不出最大的效益，要么辞职走人，要么跟管理者一样甘于平庸。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范。

海尔集团有个 二八法 则，管理层占20%， 是少数，但是这关键的少数能够使整个企业有效地运转。其中有最重要的一条就是 在员工出现问题时，管理人员要承担80%的责任 。通过“株连”，使管理人员加强对下属的监管，避免工作中相互推诿、扯皮的现象。

海尔集团讲究用解决员工实际苦难的热心，批评错误的诚心和了解员工所想所需的知心来换取职工对企业的“铁心”。

此外还有一个自我反省，教育批评的机制。基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励来规范员工的行为。

海尔总裁张瑞敏认为， 管理者不是要发现人才，而是要建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。 这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。