【专题】能源管理案例之一：上海宝钢

公司能源管理的现状和特点？

钢铁企业能源管理应满足企业能源成本最小化和污染物排放最少的两项核心任务。宝钢的能源管理一直是在公司集中一贯的综合体系管理平台基础上运行，是宝钢专业管理的一个重要组成部分。宝钢能源管理经历了单体设备节能管理、系统节能管理、能源管理体系等阶段。2012年，公司根据国家能源管理体系标准要求，结合宝钢的特点，率先提出了“三流一态”能源价值管理体系，经过多年的实践探索改进，目前已经形成了一套适用于大型钢铁联合企业的现代化能源管理体系。该体系能有效克服传统能源管理体系的不足，打通企业能源管理“能源数量—质量—效率—成本—价值—战略决策”的内部经络，使能源管理成为公司决策的依据与重要组成，有力地支撑了宝钢环境经营战略的实施和领先优势的确立，为钢铁行业转型升级和可持续发展提供引领和示范。

公司在能源绩效提升方面取得了哪些成果？

近几年宝钢股份通过“三流一态”能源管理体系的持续推进，能源指标得到持续改善。碳排放量逐年下降，累计碳排放量比前三年平均值下降5%，共减少碳排放量628万吨。通过管理、技术、工艺等节能措施，三年能源成本累计削减达17.74亿元，累计节能量62.9万吨标煤。2014-2016年共投运节能技改和合同能源管理项目102项，节能技改项目投入约13亿元，实现新增技术节能量30万吨标煤。公司工序能耗、电耗、能源系统的放散等指标持续下降，持续保持行业领先水平。

公司在能源管理实施方面具有哪些特点？

宝钢围绕“三流一态”十六个影响能源效率的因素，通过“人（Actor）、事（Factor）”两个维度的PDCA循环，实现能源效率的持续提升。建立一套“人”——从公司领导到基层员工的持续改进机制，明确每个层面员工的节能职责和要求，开展培训，进行量化检查改进；“事”——明确制造流、能源流、价值流、设备状态等专业管理中涉及能源效率的流程要求，并通过内部和外部审核保证要求的落地。

宝钢能源管理体系的特点主要包括：

公司在能源管理实施中，遇到过哪些问题？

问题一：节能新技术应用进度慢。公司推进节能项目以技改为主，但技改项目有其标准化的操作流程，多部门很难形成合力，节能项目的立项实施进度慢，项目投运后的节能效果也得不到保障。2010年公司创造性的引进合同能源管理机制，经过几年的摸索完善，已形成了具有宝钢特色的合同能源管理项目机制，大大简化了节能项目的操作流程，并一定程度上形成了节能技改项目的竞争机制，大大加快了节能项目的实施进程。

问题二：能源管理难以融入企业的生产运行管理。原有的能源管理指标体系中没设立能源价值量的指标，使得能源管理与企业的成本管理没有有机融合，原有的能源管理与质量、设备、安全等专业管理也没有找到结合点。宝钢通过建立能源管理体系，将能源管理从单维度的能源流扩大到”制造流、能源流、价值流、设备状态”四个维度。通过“能效因子”、“能耗源”等平台实现了能源管理从事后到事前、从指标到过程的转变。

能否简单介绍一下公司能源管理成功的经验？

领导重视，建立并充分发挥能源管理团队和专项节能技术团队的作用。宝钢能源管理体系建设是以原有的体系管理为平台，结合能源专业管理的特性，从管理团队和专业技术团队两个维度加以推进。管理团队主要有主管领导牵头，从组织角度进行策划推进。技术团队以专业骨干为主，开展广泛的技术交流和现场调研，编制专项计划。宝钢先后编制了余热回收、能效电厂、空压机、循环水等6个专项规划，并利用合同能源管理渠道优势，打通“市场到现场”的通道，克服传统项目渠道的不足，节能新技术能快速在宝钢得到示范应用。

有选择性地分析利用能源管理工具提升能源管理绩效。宝钢“三流一态”能源价值管理创新、移植、应用了多种管理工具与评价方法，能源诊断与规划、能源审计、审核、现状（对比）分析、标杆基准分析、能量平衡、物料平衡、能源需求分析、精益能量分析等等。

建立多部门高效横向协同机制。能源绩效具有“全员、全流程、全方位”的特征，构建以“三流一态”为核心的能源管理体系，实现了能源专业管理与经营决策之间的融合，将能源管理纳入公司构筑共享价值的这一价值管理主流中，同时，对能源价值管理的组织、协调与分工协作机制进行了优化。

系统策划以实际能力提升为目的的能源管理体系能力建设。宝钢打破内部职能划分，创建跨职能、跨部门的专业节能团队开展联合攻关，并且吸收外部智力资源。同时加大内部培训，开发了能源管理员和能源专业审核员任职资格培训模块，以提升相关部门和人员的意识和能力。