日前，Costco中国大陆首家门店在上海开业。然而，开业即停业，火爆到关门，Costco开业的盛况亦刷爆各大社交媒体。
Costco为什么这么火？有人分析，Costco的成功是因为它的会员制、供应链、选品、定价……研究Costco已10余年的名创优品全球联合创始人兼CEO叶国富认为，最根本的是因为它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。
9月22日，叶国富在2019黑马产业加速大会第6站·消费产业专场上分享了自己对Costco的洞察与研究，以及如何将Costco的打法应用到名创优品中。
本文2983字，系节选自2.4万字导师讲授内容。
整理 |（创业黑马知识中心）曹珂
Costco在中国何以迅速窜红？
最近，Costco进入中国后非常火爆。我关注Costco已10余年，今天谈谈自己对Costco的看法，以及我如何把Costco的打法用在名创优品上。
我认为，消费和零售分为两个半场：上半场以渠道为王，下半场以产品为王。而未来的下半场时代，是“以产品为中心的小而美精选时代”，而非“大而全的时代”。
以前，有人认为新零售等于“线上+线下”，然而我们看百丽、大润发、美特斯邦威这三家企业，要钱有钱，要人有人，在线上花了很多钱，却没把线上做起来？
为什么Costco一进入中国开第一家线下店，就引发了全民热潮？因为Costco有4点核心竞争力：
Costco的硬核实力之一：极致的性价比。
消费者不买就等于吃亏。比如，Costco卖茅台酒1498元，比经销商市场价至少便宜800元；比如，Costco卖一只烤鸡，中国价格为37.9元，美国价格为4.99美元，比市场平均价至少便宜60%；再比如，一只热狗＋一瓶汽水，Costco在美国卖1.5美元，且30年不涨价。
Costco以最低价格，严选给会员高品质的商品，将省下来的钱回馈给会员。所以，会员只是表面现象，背后支撑它的是极致性价比的产品。
Costco的硬核实力之二：疯狂承诺，无理由退货。
很多人担心无理由退货会影响收入，但Costco 70%-80%的收入为食品，只有20%-30%的收入为百货。消费者购买牛肉、蔬菜等食品食用后是退不了的，百货可以退但比例很小，所以Costco不用担心退货影响利润。随时可以无理由退还，不需要提供购物收据，这背后是对顾客和人性的充分信任。
Costco的硬核实力之三：克制贪婪，严格控制毛利。
Costco平均毛利控制在8%－9%左右，不超过14%，如果超过14%需要上报CEO，并经董事会批准。部分商品甚至不产生利润，比如Costco以1498元售卖茅台酒，这在中国没有一个超市能做到。
Costco的硬核实力之四：聚焦产品。
Costco做精SKU，严格控制在3000个左右。
Costco与其他超市有什么区别？做个比较，Costco全球的平均营业面积为5000平方米，3000个SKU，全球500家店，每年销售额为7700亿，单店年营业额为15亿；而沃尔玛在全球的平均营业面积为30000平方米，10000个SKU，全球10000家店，年营业额为30000亿，单店年营业额为3亿，Costco单店坪效远超沃尔玛。
这就是爆品的威力，也是对人性的深刻理解。比如卖牙膏，沃尔玛一个品牌有多个型号，这会让消费者在选择产品时有选择困难症和焦虑症，而Costco是逆向思维，一个品牌只选一个型号。
2014年，我曾带领名创优品团队到Costco美国总部拜访，当时让我们印象最深刻的是Costco极为慎重地选择供应商，产品一旦出现问题将对供应商终身追责，这意味着对产品品质的保证。
MINISO=Mini版Costco
MINISO就是Mini版Costco。我们如何设计名创优品的打法？
第一，名创优品定义了四小：
1，店铺小。
2，产品小。只做小件产品。
3，价格小。只做49.9元以下的产品，超过49.9元的产品非常非常少。
4，顾客小。只锁定年轻的消费群体，25岁以下青年男女。
第二，名创优品的两条底线：
1.公司利润不能超过8%；
2.产品价格不能超过49.9元。价格超过49.9元必须要董事长签字，但坚决不能超过100元。超高的性价比是名创优品店立足之本。
第三，好业绩=好产品+好位置。
1，好位置代表好流量。
现在，名创优品单店平均每天买单人数超1000人，进店人数3000人，一年进店人数10亿人次，买单人数3亿人次。去年，名创优品国内销售额110亿，今年全球销售额目标定为200亿，其中中国市场销售额目标120亿。
所以，如此大的流量需要依靠好的位置，只要位置够好，价格和租金不是问题。极致的性价比一定靠流量，位置不好就没有流量，没有流量就做不了好的业绩。
2，好产品＝品质+价格+创新。
（1）如何保证高品质？找行业数一数二的供应商，产品品质就一定不会太差；
（2）价格需进行数字化管理。定死价格，95%的产品价格低于49.9元，公司综合利润不超过8%。在企业管理上每个动作、规定都一定要注重数字化管理。
（3）创新＝每周上新＋引入IP。
首先，我们每周从1万款产品中挑选并上新100款产品，并且要通过数字化管理，让店员、店长、店长、买手、设计师、品类经理、商品总裁、创始人和顾客都知道这一套规则。规则越透明，执行力就越高，消耗的成本就越低，管理不能模棱两可。名创优品在全球近3万名员工，如果不进行数字化、透明化和标准化的管理，根本无法执行下去。
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其次，引入IP。名创优品在IP方面的战略是三年引入一个大IP，每年引入一个小IP。IP的背后是流量，中国更注重圈层文化，圈层文化最重要的就是IP，每个IP背后都是巨大的流量。
IP的价值是“信徒”众多，信徒比粉丝更忠诚，连带率更高，品牌传播更好。过去，名创优品只靠一条腿走路——低价战略；今天，名创优品靠两条腿走路——低价战略+IP战略，这两者是名创优品未来的战略。IP能够帮助我们实现差异化，打造行业独一无二的产品。目前，名创优品与漫威、故宫、芝麻街及米奇的朋友等都合作打造了IP。
名创优品是如何打造商业模式的？
名创优品是如何一步步打造自身商业模式的？
第一，做好产品要有匠心思维。
什么是匠心？一把手是否全心全意投入到产品中，是衡量该企业有无匠心的关键标准。
比如，日本一家小店营业多年，创始人每天都在店里全心全意做产品；再比如，格力手机和小米手机对比，小米手机成功了，因为雷军更一心一意。
所以，全心全意很重要，特别是市场竞争很激烈的情况下。
第二，以产品为中心。
产品是企业的第一战略和第一要素，做IP就是要在产品上形成差异化，有了IP产品，产品会自然地传播。具有极高性价比的产品才是未来零售的核心。
第三，打造极高的性价比，坚持三高三低：高颜值、高品质、高效率；低成本、低毛利、低价格。
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1.高颜值。
颜值即正义，好颜值来源于设计，因此要舍得用好的设计师。名创优品每年设计费超1亿元，我现在一半的精力跟设计师打交道，一半的精力跟供应商打交道。
想要做好一个产品，从起名字到logo设计，都要具有革命性的鲜明特色。全球这三个logo是最经典的：苹果、耐克、名创优品。苹果代表了三次革命，具有跨时代革命的全球的意义；耐克的logo代表做什么都是对的；名创优品是一个开心购物袋，而且MINISO是个国际化的名字，有利于走向国际市场。
未来，中国企业的崛起要在设计上下功夫，要舍得用好设计师。很多企业家不愿意花80万元找优秀设计师设计公司logo，却愿意花100万买辆豪车，这是企业家的思想和格局问题。
今天所有好企业、好品牌的设计都拿得出手。没有一个很好的企业，设计却很糟糕。比如，苹果不仅是手机公司，还是一家设计公司，其软件开发设计、外观设计、平面设计都做得很好。
设计的三要素为：系列感、简约风、时尚感。
Costco严格要求每个供应商按照Costco的规格重新设计包装，因此Costco的产品整齐漂亮，包装规范，非常成体系；相反沃尔玛的产品产品高低不平、包装大小不一。
如何打造极致的性价比产品？又要有颜值，又要有品质，价格还要低，这才是未来消费的趋势。很多人说中国不欢迎低价格产品，Costco一进来却引众人追捧，所以全世界无论是有钱人还是没钱的人，都喜欢性价比高的产品，这是人性。
另外，要打造让大众喜欢的产品，而不要做小众产品。名创优品花费了两年时间设计了一款饮品——名创冰泉。为什么要做这支水饮品呢？因为我们发现还有70%的顾客没有买东西，于是我们想能否设计一款男女老少都能用得上的产品？那就是水。但我们要开发一个不一样的水，于是在设计上下功夫，水瓶很苗条，代表胖人越喝越苗条，水瓶也很厚，消费者喝完可以在瓶中插花。所以，这款水饮品瓶子的包装成本大于水的整体成本。目前消费者进商场、步行街要买一瓶水，只有到名创优品能买到，这也是一个刚性需求。
2.高品质：选择世界级品牌制造商，开发好产品。
3.高效率、低成本：施行爆品战略、规模采购、缩短渠道。
剩余三分之二的内容下次再与大家分享。
*本文由叶国富口述，创业黑马知识中心整理，版权所有，未经授权不得转载。
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