除了产品经理，员工需要产品思维吗？

团队中的每一名成员都具有产品经理的思维模式和职业素养，执着追求产品的精益求精，勇于为产品负责。今天是来自iH5的孟智平给大家分享他对产品思维的理解~

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我的产品观

• 如何定义“产品”？

从某种意义上说，人类创作的万事万物皆产品。

公司生产的工具是产品；设计师创作的设计稿是产品；财务部门制作的报表是产品；Leader带出来的团队是产品；CEO管理出来的公司也是产品……甚至我们每一个人，既是产品的创造者，又是产品本身。

这就是我所定义的最广义的产品观。一切由我创造的，提供给别人或自己使用，并将产生后续价值的事物都应该被视为产品。所以，对产品负责不仅是对你所创造的事物负责，也是对自己，对他人，对整个团队，对用户，甚至对全人类负责。

• 产品基因与生命周期

尽管产品不是一个生物体，却也逃不出生死轮回的宿命。当然，产品之死，不一定就是完全地消亡，有可能对应于迭代或升级，或者以另一种方式延续。

每一种产品都存在生命周期。在多数情况下，我们都会尽量追求产品生命周期的不断延续，希望这种产品永生不死。产品生命周期的长短受制于太多的环境和人为因素。但其中首要的决定性因素就是产品的种类和内在特质，我将其定义为“产品的基因”。

何为“产品的基因”？就是产品与生俱来的产品特质。

每种产品都具有独特的产品基因。我们可以将其类比于自然界中不同物种之间的差异性。单细胞生物不知晦朔，朝生夕死；草本植物不知春秋，生不满载。而所谓“十年树木、百年树人”，木本植物的生命往往能维系几十、上百年。但是，如果以数量而论，则完全是另一种景象，地球上草的总量远远多于树，单细胞生物的数量与草的数量则完全不在同一个数量级。这就是自然界的生态法则。

市场上的产品分布也大概遵循类似的规律。

昙花一现的产品很多，虽然也曾流传甚广，风行一时（事实上，这种传播和推广往往是超负荷运行的），但是很快就消失殆尽了，并且难以“死灰复燃”。以脸萌为例，它虽然也曾风光无限，但生命周期不过1个月左右。风潮过尽，如果今天谁还在使用“脸萌”，可能大家多半会觉得“有点Low”。当用户已经不再认同某种产品或某种流行趋势，基于此的产品基本上也就永久消亡了。

反观一些基础产品，虽然可能从未经过这样一个浪潮期，却能长期承载用户，存活很长时间，例如操作系统，系统软件，基础软件等。

正如不同的物种构成了自然界的生态链，琳琅满目的产品所组成的产品市场也有自己独特的生态属性。而产品的基因属性直接决定了该产品归属于生态链中的哪一级。

硬件产品、操作系统等底层应用，例如基于PC端的Windows、Linux、Mac OS，基于移动端的Android、iOS等，基本处于生态系统的最底层，构成核心和基础。系统工具处于系统层之上，生命周期和系统层接近，例如Windows中的Visual Studio，苹果的Object C等开发环境；再上层是基础工具层，例如Office和PS等。而一些具体的应用则在这个基础之上生长，举不胜举。

总体而言，处于上层的轻型内容和应用往往容易传播，但生命周期比较短；而处于下层的基础内容和应用，传播成本更大，但是一旦被广泛使用，生命周期会比较长。当然具体的产品千变万化，还要具体分析。

国内目前不管是资本还是市场都喜欢炒作和追捧一些所谓的“现象级”产品，由此也就造成了大量“脸萌”类产品的风起云涌，但受制于产品市场的运行规律，这些产品也难以长久。

在上面的描述中，我们没有提到一个非常重要的基础应用——浏览器。这是一个有些难以精准界定的东西。它诞生于在操作系统的早期，但是浏览器本身又是超越操作系统限制的，反倒是各种操作系统都会遵循浏览器的标准。

所以它和操作系统的关系基本是你中有我，我中有你。目前，已经有一些浏览器在朝向操作系统化的方向发展，例如Chrome OS。

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公司和产品的关系

随着移动设备的兴起，特别是苹果手机的诞生，苹果公司向世人展示了“优秀的产品如何统治世界”的全过程，同时也摧枯拉朽般地造成了一些相对落后的产品形态（例如诺基亚）的迅速衰落。

正反方面的经验，使得很多优秀的公司开始反思自我，越来越重视内部产品。乔布斯曾是苹果公司最高层的产品经理，而现在的腾讯马化腾其实也是首席产品经理。而iH5也是一个以产品为本的公司，我们希望每名员工都具有产品经理的素质，像产品经理一样去思考问题。

• 产品经理应该考虑的问题

我在面试所有的产品经理时，都会问一个问题，“你认为什么产品算是好的产品？”。我当然不会为这个问题设定一个标准答案，也许根本就没有，但是我希望所有的产品经理至少有意识地思考过这个问题，能给出具有一定说服力的答案。

当然这也是我自己经常思考的一个问题。如果站在用户的角度，我可能会这样去回答，“每当用户有一个特定的需求，就会想起这个APP，用过之后不会吐槽它”，那这就是一个好的产品。如果可能，用户使用了这个产品还能体会到一些意外之喜，哪怕只存在在一些细微之处，那这个产品就可以算是大师之作了。我想，这也应该是所有的产品经理都为之努力的目标，常怀工匠之心。

而如果站在产品经理的角度来衡量产品的优劣，可能就需要考虑更多因素。我把这些因素简单概括为以下公式：

产品＝人+场景+目的

其中：

人——是这个产品适用的人群；

场景——这个产品在什么时候，什么处所，什么情况下使用；

目的——同时包括用户的使用需求和产品生产者的诉求，这两者有些地方是一致的，例如双方都会希望这个产品高效易用；但在有些地方会有冲突，例如使用者希望产品尽量低费用，产品生产者则要追求一定的利润率，这个时候就需要平衡。

如何协调多种因素在产品的整个生命周期都是非常重要的，也非常困难。需要判断产品当前什么阶段，如何进行取舍，如何制定策略，评估风险和收益，这就很考验一个产品经理的功力了。

• 为产品者，善衡

前文已经提及，产品经理的核心素质就是权衡多方，通盘考量。那么究竟需要权衡哪些因素？

公司的诉求vs用户的需求

任何一款产品中都会植入生产者的意志，公司管理者的意志，以通过产品去实现公司方的诉求。

这些诉求主要包括丰厚的营业收入、较高的利润率、产品周期的延长、产品的口碑以及其他一些基于运营需要的考量。用户的目的则完全是基于用户自身利益出发的“使用这个产品的原因和目的”。那么对于产品经理而言，这款产品能满足用户的何种需求？能为用户创造何种价值？这个事情一定要想清楚。

总体来说，至少对于iH5这样一款产品而言，公司目的和用户目的有极高的一致性。

如果产品无法满足用户的核心需求和主要需求，造成用户的流失，则这个产品也不太可能满足公司的需求，因为公司的目的一定是建立在一定数量的用户基数之上的。

当然，在这种一致性之中也隐藏着一些冲突，例如广告设置（没有用户想看广告，但是广告确实是互联网公司主要收入之一），数据埋点等等。那么如何去进行权衡就是每一名产品经理所要去协调和解决的了。

自主思维vs用户调查

不同于很多人对于用户调研的强调和迷信，我认为，用户调研虽然是我们了解用户诉求的重要数据来源，但却不是所有产品的所有阶段进行决策的唯一标准。因为对于一些前瞻性、创新性极强的产品，盲目遵从用户的判断，只会固步自封。

举个简单的例子，在汽车发明之初，相对马车而言，没有人会看好它的未来。一个只能乘坐一人的铁屋子，还要专门为它修一条路，制作成本也非常高，动不动还需要维修，这样的东西谁会需要？但是在仅仅不到50年的时间内，汽车对于人类生活的变革性价值为世人有目共睹。

同样，2007年发布初代iPhone的乔布斯也不受到多数人的理解，因为人们早已习惯了按键式的手机，这就是他们对于一部好手机的全部想象。正如同今天的我们也会排斥一部号称划时代之作的按键手机一样。iH5也是一样，如果在移动互联网时代之前，Flash正如日中天时，你告诉用户HTML5才是未来的王者。用户一定会觉得，“我读书少，你别骗我”，所以变革性的东西在创造期和诞生之初经常是踽踽独行而不被世人理解的。

当然，这并不意味着我们可以一意孤行，完全罔顾用户的反馈和心声。

尤其当产品已经慢慢趋于成熟，培养了一批具有高度粘性和独立思考能力的用户群之后。他们对于产品的了解程度和思维能力甚至不逊于产品经理，他们的意见需要格外重视。

另一方面，产品经理还应该始终保持着独立思维能力，特别是对于技术发展趋势，未来市场趋势，要有一些前瞻性的把控和判断，尽管你的决策可能暂时不会受到用户的拥护。这其中就涉及到一个权衡的问题。

请始终铭记，自主创新的同时不能让用户感到自己的意愿不被重视，稍有不慎，可能满盘皆输。这需要一个产品经理从中运筹帷幄。

产品视觉vs交互体验

在以往的公司结构中，UI/UE/UX类的职能可能归属于一个岗位或多个岗位，主要负责交互设计和用户体验；而产品经理则是另外设置的岗位，主要负责产品团队内部资源协调、内部沟通、产品进度，甚至包括产品测试。

但在未来的产品生产过程中，由于人员的技能和素质更加全面，每名成员都身兼多职的精英化团队必然会成为一个趋势。以iH5为例，它的核心价值就在于实现了H5创作团队的职能优化，产品经理、设计师都懂交互设计，这样就能达到团队作业模式、沟通渠道的高度优化。

产品经理自己可能同时直接参与交互体验和视觉体验的策划与实现。视觉体验能够带给用户美的享受，而交互体验则负责让用户使用舒适，二者共同构成了产品的用户体验。最理想的结果当然是将二者同时做到极致，例如苹果iOS总体而视就是这样一款产品。但即便是iOS，在一些功能细节上也会被人吐槽。在资源和技术环境有限的情况下，追求视觉体验和交互体验确实可能会产生冲突。

我的一个基本建议是，对于功能性比较强的产品，应以交互为主，视觉体验做到80分，不求用户特别喜欢，但求多数用户觉得还“不错”、“可以接受”，至少不反感。因为视觉体验本就众口难调，想要达到极好是非常困难的；相较之下，在交互体验上投入的时间和精力可能会更见成效。

前端呈现vs后台逻辑

产品经理往往不精通技术，特别是后台技术。因此，他们往往只注重前端的产品体验。我认为这是片面的，会给产品的生产和运营带来一些障碍。前端的呈现效果与后台的管理模式和逻辑是密切关联的，作为产品设计者必须非常清晰。否则，他们可能无法做出基于通盘考量的有效决策，最终影响到产品未来的扩展，影响到不同版本的兼容性和延续性，造成产品本身开发和维护成本的靡费等问题。

未来的产品经理不仅要精通技术细节，还必须具有全局观，能够把握未来生态和当前状态的统一。

产品特性vs参考竞品

很多产品经理都喜欢看各种各样的行业书籍，喜欢参考别人的产品，知己知彼，取长补短，这种产品经理已经远远胜于闭门造车型的产品经理。但是久而久之也容易造成思维定式。

总是参考别人的产品，必然会局限自己的创意，很难做出一款脱离同质化、具有优秀特性的好产品。我希望我们的产品经理能够超越行业现状的局限，走出自己的路线，做出真正优质的产品。

举一个现实的例子，Web APP和原生APP在很多方面都不一样。我们经营的是一个Web APP平台，一开始用于解决企业内部协作的问题，这样的APP已经有很多，那我们为什么要做这个事情？因为没有一个现有企业端产品是符合Web APP的特色的，多个Web APP安装、更新、删除成本很低，而且如果安装多个原生APP成本就会非常高。

由于这个原因，Web APP就应该做的更轻，而数量可以更多，通过一组Web APP去完成服务；一个公司内部每个人都可能看到完全不同的一组Web APPs，这样服务会更有针对性，用户操作会很精简，用户体验更好。

（文/孟智平）