品途解读：杨波很认同“做便利店是弯腰捡钢镚儿的幸福”，关键是要做好当幸福来敲门的准备。
采写/吴春辉
编辑/郭娟
视频出品方/ 品途视频
在“新零售”的鼓噪下，便利店也被推上了风口，作为有别于商超之外的零售体系，便利店似乎更贴近人对商品功能最基本应急性和便利性的需求。
便利店是“勤行”，拼的就是全时段下全产业链的销售效率，中国连锁经营协会秘书长王洪涛曾说：做便利店是弯腰捡钢镚儿的幸福。对此全时便利店总经理杨波深以为然：幸福需要两个支撑——捡的速度足够快以及钢镚儿最够多。
速度
品途商业评论向杨波提问，如果用一个关键词对全时便利店的的发展做一个总结会是什么？“速度”，杨波几乎是脱口而出。
全时便利店算行业的新兵，2011年2月才开了第一家店，值得关注的是，全时用了6年的间开了360多家店，要知道进入北京市场12年的的7-Eleven便利店也只有200多家店。
高市场占有率的主要途径就是规模经营，最直接的方法是增加店面的数量，全时便利店一开始就坚持高歌猛进的打法。
开店的数量取决于店址的选择，全时也是在不断的摸索中形成自己的开店逻辑，“选址就要腿勤，我们的开发经理要在那里看两天店，实际考察人流和购买力。”杨波更相信自己团队的判断，虽然简单，但是直接有效。
提速就要轻装上阵，之前有报道称全时便利店走的是重资产发展路径，对此，杨波解释说“没有轻与重，因为做鲜食产品的原因，只不过前期投入会多一点。”不容置疑，日配鲜食才是便利店的明星产品，也是最注重的引流产品。有数据显示（哪家的数据？），饭团、盒饭、沙拉等鲜食在日本和台湾便利店中的销售额贡献达到34%和18%，但在中国内地，这个数字只有7%。
杨波认为，中国市场上的各品牌便利店们都在设法提高这个比例，全时便利店的策略是签约战略合作工厂，供应整个北京全时门店的餐食。“不管如何，我认为还是企业的理念要符合消费者需要。”
速度能补充由于时间问题造成的经验空缺，包括试错经验，全时同样采用的是直营店和加盟店双重发展模式，但是对于加盟点的管控对于便利店来件一直是一个头疼的问题，2016年3·15，全时和另一家便利店品牌被查出售卖过期的食品，这也让全时加盟模式中隐含的问题，当年7-Eleven的加盟店也被曝出加盟店出现过此类事情。
除了清退违规的加盟者，全时暂停了特许加盟模式，转而鼓励“合作经营”在门店选择、运营和供货上，全时的主导性更强。“到现在为止，到全时来来咨询合作的有1200多人，拥有合作意向的就有600多人”杨波说。
目前，全时便利店只选择在北京和成都两地开店，“先把一个区域布满”在被问及全时是否有计划向更多的地域扩张时杨波回答说，之所以选择北京和成都，“成都本地有不少当地的区域便利店，城市更加的包容，更习惯到便利店购物”，目前全时在成都的便利店有40多家，开店的速度也在逐步的加快。
作为北京本土的便利店企业，全时自然非常重视北京市场的开发。
从便利店的角度看，作为一线城市的北京，并没有与之相匹配的便利店市场需求力，杨波认为原因不外乎三点：其一北京的道路太宽，很多道路中间设有隔离带，不适合便利购物的条件，其二北京四季分明（为什么？），其三隐藏在社区中大大小小的夫妻小卖铺分流部分消费者。
市场永远在变化，作为北京市场的潜力巨大，就眼下看有两个契机，杨波分析说，随着国家对于房地产市场管理的强化，房屋中介出现了闭店潮，大家都知道，一般房屋中介都开在住宅楼和写字楼集中的区域，这和便利店的选址的标准有很多的重合之处，大量腾出来的中介房屋给便利店提供了方便。还有，目前北京市正在进行“开墙打洞”的治理工作，那些转移出来的市场需求就流向了便利店。“要懂得抓住机遇，当年7-Eleven在日本也是因为抓住了一个机遇，壮大起来的。”对于北京市场开发，杨波显得很自信。
对于未来的规划，杨波说“接下来，我们要开500家，下一步短期目标是1000家店。”
创新
如果说速度解决了捡钢镚儿的效率问题，那么创新解决的就是钢镚儿足够多的问题。
品途商业评论追问用一个关键词概括全时便利店接下来的发展重点，杨波思考片刻，回答是“创新”。
杨波很愿意将全时便利店比作一艘核动力航母，其关键点就是做好驱动力。毋庸置疑的是，创新力加速了驱动力。
德鲁克曾写过一本书，名为《创新与企业家精神》，中国著名的管理学家陈春花在此书的序言中提到“创新如果停留在观念、思想和制度上，创新如果没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。”
创新的本质就是拥抱变化，利用变化。在今年举办的中国便利店大会上，在“区域明星”便利店对话环节，主持人问面对竞争，如何建立自己的“护城河”，杨波主张更开放面对竞争，开放考验的就是经营者拥抱变化的决心和底气。“我们每月总结报告将近有40、50条创新项目。”杨波说全时便利店非常鼓励创新，“不管是微创新还是大创新，降低成本，提高销售。”
杨波总是介绍全时的“便利店＋”理论，在新零售的驱动下，很多传统的线下品牌都提出过提托门店的价值重构，比如来伊份也在布局自己的“门店＋”战略。
全时便利店要加什么呢？“我们会加很多东西，比如互联网，比如金融，再比如共享经济，以及我们的免税产品等等。”便利店＋最核心的依旧是便利店门店的数量和质量，说到底便利店是否能够带来更友好的体验才是关键，杨波也公开表示过，全时一直围绕便利店在在创新性调整，主要从四大点，“第一是商品结构的调整，加强自有品牌建设。第二点就是IT升级。第三点就是物流的升级。第四点是我加盟体系的开放。”
日配鲜食不可或缺性无需多谈，还拥有强烈的本土化属性需求，全时便利店也会注意到这一点，针对北京的饮食习惯，全时推出了蒸饺、大盒水果沙拉，枣窝头，烧饼加鸡蛋扥等产品，还有现熬的酸梅汤，“以后去全时便利店吃麻小、撸串也未尝不可。”杨波说。
在自有品牌上，全时也在尝试真正打造高品质，例如退出的全时的雨伞，其工厂就是给给法拉利，奔驰宝马做代工。
供应链是考验一家便利店扩张能力的标尺，其实早在2014年，全时便利店就花费1500万元引入的“智慧供应链系统”。这个系统包括零售的POS系统、BI智能分析系统、可视化陈列系统、自动补货系统、自动配货系统，还有“全时汇”线上线下的全渠道系统。
2017年，全时便利店的母公司复华控股主张自建物流体系，以支持旗下包括便利店、生活馆、B2B、餐饮在内的业务发展，全时便利店无疑将成为最大的受益者。目前全时和第三方物流合作，可以实现一日三配。自建物流对于店铺的响应速度会更快，也为全时自有电商的C端配送做好了准备。
以“速度”见长的全时，在探索新的加盟模式层面也是下足了功夫，其中一种思路就是由全时采购设备，加盟主支付押金，如果门店经营惨淡难以为继，全时可以回收设备，降低了加盟主的风险。
在便利店的营业结构中，从商品角度看是鲜食产品不管从销售量还是毛利率角度看都是占据主要位置，从销售时间上看，夜间销售也是衡量一家店客流以及消费习惯的有利数据，年轻人夜生活方式给便利店带来的销售额非常可观，日系便利店以及不少中资便利店都将九零后甚至九五后定位重要客户群体，对于消费者年轻化的趋势，全时也在不遗余力的做出调整，一次坐地铁，杨波看到周围很多年轻人在玩一款名为“王者荣耀”的游戏，杨波在想为什么这么多年轻人痴迷于这款游戏，于是回去后他也下载了这款游戏体验。
杨波体验的绝不是游戏的本身，而是背后年轻人的习惯和思维方式，在管理层会议上，杨波就建议多招一些年轻的店员，这样才能更准确低理解年轻人的消费喜欢。
在今年的中国便利店大会上，嘉御基金创始人卫哲说物流成本和引流成本是资本难以进入便利店市场的两大鸿沟，但据公开资料，全时的母公司复华控股有限公司就是一家集资产运营、资产管理、投资并购三大业务板块的大型控股集团，下辖17家上市和非上市公司，资产超过500亿元。从全时便利店的发展，似乎也能反映出一些问题，所以不是资本是否愿意放过便利店，是资本愿不愿意放低姿态，弯下腰捡起不起眼儿的钢镚儿。
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