很多人一提到 90 后，就会打上各种标签，如“不靠谱”，“任性”，对 90 后存在各种偏见。抱着这种想法的人一定是不了解 90 后，一定还只是固守自己的传统的管理理念，正如迷蒙的一篇文章提到的《不是这届 90 后不行，是你不行》。作者：超哥Jason
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今天就写一写关于 90 后的运营团队管理方面的文章吧，写这篇文章的初衷有两点：
当然超哥的管理经验并不丰富，之所以觉得自己应该来些这篇文章，不是教大家如何做好团队管理，因为这在各位经验丰富的 leader 面前有点班门弄斧。
作为一个 90 后，根据自己仅有的团队管理经验和自己作为被管理者视角和心态来写这篇文章，我觉得会更加有参考价值。
一切皆运营，团队管理也不例外，你的下属就是你的用户，那么用户的心态和想法一定是一个运营人员必须了解的地方。
一个优秀的团队管理者在做团队管理时，至少要从部门目标、成员状态、下属成长、团队氛围这四个方面进行兼顾考虑，四个方面缺一不可。
目标
下属跟着你混，结果整个团队始终处于无目标状态，或者目标不明确，朝令夕改，那就等着成为光杆司令吧。
一个优秀的部门 leader 必须对部门的目标设定以及达成有明确的规划和策略。基于目标设定和达成规划下要能够对部门成员的工作有计划、明确分工、快速推进、过程有效管理、有结果产出。
另外，为了能够够好的让团队成员参与到整个部门的工作，最好是在做好目标设定后，跟团队成员一起进做目标的拆解，目标达成规划和推进策略制定，让每个成员能够从整体上对部门的工作规划有一个系统的了解，而不是仅仅了解自己所负责的岗位性工作安排。
状态
其实团队成员在工作推进的时候一定会出现焦虑、压力、情绪或者思路瓶颈等心理上的问题，那么这时候作为 leader 要能够及时发现这种情况，能够帮助下属进行梳理和解决，当然一定是思路上的梳理和指导，切勿代劳。
其实对于很多下属来说并不会主动找领导谈心或者主动说出自己遇到的瓶颈和问题，因为这里涉及到很多客观上，以及主观上（一般表现为心理方面）的原因。
作为 leader 除了在行为表现上让下属觉得不要有太多心理上的沟通障碍，还应该定期或者阶段性的找到下属进行沟通了解，正如我们在做用户运营要定期的去跟用户做沟通一样样。
我们在做用户运营的时候，对用户的沟通目的一般有三个：
对于团队管理也是一样，要了解下属的需求和想法，情绪和状态。其实下属状态包含情绪上的问题，工作中的安全感问题，以及工作上遇到的困难和瓶颈的焦虑，对于下属安全感问题，后面会重点进行分析。
成长
我相信大部分 90 后员工在找工作时候都会考虑一个关键因素就是，平台能够带给自己的成长，以及 leader 的水平能否让自己快速成长。所以下属的成长一定是在团队管理必须重点考虑的问题，这里成长会包含两个方面：
氛围
轻松愉快，死气沉沉，冷漠不近人情，对于大多数人来说更喜欢第一个，在轻松愉快的氛围工作是每位员工，尤其是 90 后员工追求的。所以你会发现逗比、轻松、易相处、融入快的团队更到年轻人的欢迎。
对于逗比、轻松、易相处、融入快团队氛围的建立，除了跟团队成员的个性有很大关系外，在相当程度上其实是受 leader 决定的。对于一个不近人情，凶恶阔怕，爱发脾气的领导是很难让团队的氛围变得轻松的。
做用户运营的时候我们通常需要换位思考，站在用户的角度考虑问题，用用户的思维和语言来跟用户打交道，团队管理也是一样。
对于 90 后的团队，你能否用 90 后的心态，想法和思维方式对他们来进行管理这个很关键。所以对于 leader 来说，跟下属的年龄或者代际差太大的话并不利于团队管理。
其实大家都明白随着企业的发展，尤其是是互联网企业的大量出现，以及职场中的年龄代际变化，现在企业的雇佣和被雇佣关系，以及被雇佣者的心态都发生了很大的变化。
企业和员工之间是平等的关系，企业和员工本身就是价值交换的过程，领导和下属除了在工作中存在职级上的上下级，其他情况下都是平等的，所以传统企业或者国企的作风一定是不适用的。
对于 90 后的员工在管理中需要明确的几点：
90 后更好面子，更看重尊严
对于 90 后的员工，别动不动就对下属发脾气和进行责骂，这样只会适得其反，作为个在面对父母的责备都可能存在叛逆的孩子，绝对不会因为领导的发脾气，责骂甚至是辱骂而心服，让下属有愧疚感比发脾气和责骂表现出的咄咄逼人更有效，更能让下属卖力工作。否则只能激起怨恨或者抵触心理。
如果作为领导脾气不好，请改掉这个坏脾气，威信不是建立在言语和情绪上。
大部分都是有责任心的，是追求上进的
90 后经常被贴的标签是“不靠谱”，其实不然，90 后更具责任感，更有上进心。所以很多时候犯错并非本意，对于犯错也会存在愧疚感，这时候需要更多的沟通和指导，协助下属去改正错误。当然知错不改，混日子的员工领导别论，这类员工如果说服教育无效，那可以考虑予以劝退。
不要用自己的水平来要求下属
很多时候在自己看来很简单的事情或者很容易想到的事情对于下属来说并不是这样的，不要总以自己的角度或者用自己的思维方式来考虑问题，正如我们在做用户运营的时候不能从自己的角度来看待用户一样。所以不要总是因为下属未达到自己的标准和要求进行责备、处罚，此时更多的是给予思路和方法上的指导。
很多时候我们看似很简单的事情，或者很容易想到的事情，对于下属来说并不是这样。
除了工作中职位上的上下级，其余情况都是平等的
请勿将自己的下属当做佣人来使唤，如果不是工作上的事情那就不要以命令的语气或者太多来要求他们来做，更多的应该是请求的态度，当然作为下属出于对 leader 的尊敬对于力所能及的事情是不会拒绝的。
一个团队的成员之所以会服从 leader 的管理，不单是因为你是职级上的上下级关系，最关键的是因为一个“服”字，而一个优秀的的团队管理者能够让下属产生“崇拜感”。
如果 leader 不能让下属信服，那么就会出现表面上服从，但暗地里进行较劲。一个合格的团队 leader 一定是具备下属不具备的能力和优势，而且这个能力和优势是不可替代的，仅仅工作因为工作经验成为 leader 这个肯定是不够的。
现在很多年轻的求职者在考虑进入一家企业的时候已经将“好领导”列为了关键考虑因素，而这个“好领导”当然不仅仅合格那么简单了。那么这个什么样的领导才是年轻的求职者心目中的“好领导”呢？
1）“好领导”一定是团队的“好老师”。这个无需多说，作为下属，能在领导身上学到什么？能否带给他们成长这个是非常关键的。如果你的专业度不如下属，如果你的思路不能带给下属启发，如果你的工作安排老是被下属 challenge，那要管理好这个团队谈何容易？
2）“好领导”一定能够给团队成员带来“安全感”。对于下属来说在企业的安全感很重要，一个 leader 如何能够保证下属的安全感？除了对于部门 leader 来说不可控的公司生存问题问题外，下面的这些因素对于部门 leader 来说是可控的：
能够有效保证部门 KPI 的达成，从部门 KPI 的设定，KPI 的拆解和达成的策略上能够保证下属对此是有信心的；其次是对下属的个人岗位 KPI 的完成能够给予一定的指导和帮助，当然这个并不代表 leader 会替下属工作。
不要让下属觉得没目标，无所是事，这里主要表现在分工的明确性和合理性，要让下属明确自己未来一个周，一个月甚至半年内知道自己该干什么？
尽量避免更高一级的 leader 直接找到你的下属安排工作、批评或者追责，无论任何时候下属犯错一定是直接 leader 担责任，这是责任担当问题，作为直接 leader 才有对自己下属追责的权利。试想如果公司的高层或者一个非直属 leader 经常派工作给你，并批评和责骂你，你会作何感想？
3）好的领导一定是能够让团队成员产生“崇拜感”。在部门业务规划和策略制定和任务分工能否让下属信服？在平时的运营工作中能否给到下属专业经验上的指导和帮助，帮助下属快速得到提升和成长？你强大的思维能力能否在下属工作无法推进和遇到思维瓶颈时你能否很好的给予启发和指导，让下属恍然大悟并有所学习？这些都是你能否建立起被“崇拜感”的关键因素。
在做用户运营时，用户激励体系很重要，团队管理也是一样，但金钱和物质并不是唯一的团队激励方式。无论是用户激励还是团队的激励，都需要从物质方面和精神层面来进行考虑。
物质方面
薪资是最基础的激励方式，也是最现实的激励方式，没人愿意白给你干活的，所以在招聘面试的时候，不要一味的去压低面试者的薪资，别老是考虑以最小的成本，找到最有能力的人，付出和汇报一般是成正比的。
当然在招聘岗位薪资确定上公司是有一定的标准区间的，有时候直接 leader 是没有太大的灵活处理权的，当然这个并不重要，因为招聘的原则只有一个：人岗匹配。
但是当员工工作一定时间，比如满半年和一年达到公司升职加薪的时间区间的时候，此时 leader 是需要主动对自己的下属做相应的评估的，哪些是应该或者符合升职加薪的要求的？而不是下属不提就永远不理不问，因为很多人在工作中并不知道如何去跟 leader 提升职加薪的事情的，我想心理上的因素很多人应该能明白。
当然除了薪资之外，有很多其他的物质激励方式，这里就不一一列举了。
精神层面
精神激励包含的维度有很多如情感激励、目标激励、成就感激励等。
情感激励就是要学会适当的关心下属，让下属产生感激。
目标激励就是要给到下属一个可期待的目标，而不是虚无缥缈的大饼。
成就感激励，这个是比较考验 leader 水平和团队的协作能力，你能否带领团队做出成绩，让团队觉得有成就感，这个很重要。很多人离职很大的一个原因就是对部门的发展，对项目的前景看不到希望，或者是长时间没有明显的成果产出。
另外，协作比单干更能激发团队的积极性，大公司和小公司有一个明显的区别就是：大公司很多运营工作都是项目制的，且很多项目都是独自一人负责的，无论是从项目的规划、策略、落地执行都是一个人独自来做，缺乏协同和互助，这种情况会带来的一个问题就是每个人都有自己的项目，都有自己独自负责的 KPI 。因此，每个成员都忙着自己的工作，忙着自己的 KPI 达成，所以很少会去协助其他人完成一些事情，最终会导致团队成员之间表现的相对冷漠或者是无法融合，缺乏共同努力下达成某个目标的快感。
其实这个时候作为 leader 就应该适当的创造一些部门团队共同背负 KPI 和成员协作性的项目，大家一起集思广益，协作推进，加强团队协作，促进团队成员的融入。
让员工知道整个部门的工作重点，并且做到合理分工，让部门每个人的工作职责和内容透明化。别让下属觉得其他同事比自己闲，领导没事干，只是口头指挥。
对于部门 leader 来说团队管理中的职责主要包含以下方面：
部门工作目标和计划制定
部门整体工作的协调和把控
做下属做不了的事
帮助下属协调自己协调不了的资源
从更高层次上对下属工作中遇到的瓶颈进行指导解决
团队员工情绪和状态管理
团队氛围和凝聚力建设
对团队成员能力成长负责
在团队管理过程中，也要能够充分信任和放权，作为 leader 更多要以结果导向，在过程中不要对下属做太多的干涉。对于下属的阶段性工作或者思路想法的汇报要能够给予及时的反馈。因为很多时候员工是等着 leader 拿主意的，如果 leader 不给于肯定的答复，下属是不会贸然推进的。
当然，这里更为关键的是，运营工作本来就是要快速反应，快速执行，以及敢于试错，切勿在方案细节上太过纠结。所以，只要下属汇报的方案思路，如果没有方向上和整体思路上的错误或者不合理之处，则可以让下属快速执行推进；而不是就方案的细节来回修改确定，这样只能影响事情的推进效率。因为做运营很难做到 100% 按照自己预期的策略和方法来推进的，一定是在过程中不断调整优化。
在管理学理论中有提到什么是管理？管理就是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的本质是提高效率和效益。管理的核心是人，管理的本质是协调，协调的中心是人，所以管理一定要以人为本。
在写这篇文章之前，基于自己以往的经验，从管理者和被管理者的视角就自己的团队管理的看法对很多做运营的小伙伴进行了调研和沟通，很多人都表示认可，但同时也反馈这个是否对 leader 来说要求太高了，这对于 leader 来说是不是太难了？
大家的疑虑我是认同的，因为从我个人的以往团队管理经历来看也很难 100% 做到，但是作为一个优秀的管理者来说，这是必须去考虑并尽可能的做到的，团队管理并不是随意而为之，也并不是所有人都能够做到的，如果不难那人人都可以做管理，然而事实的结果并不是这样。
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