AMJ：如何成为领导的得力助手

唧唧堂 · 公众号 · · 2024-08-14 09:33

正文

本期推荐一篇2024年6月发表在AMJ上的论文《成为得力助手：下级员工如何谨慎地挑战组织领导者》。该论文研究了权力不对称对组织决策的影响。以往研究表明，高权力领导者由于其角色特点，常难以全面考虑他人的观点，而低权力员工则因其独特的日常视角，能提供宝贵的补充观点。然而，低权力员工在表达不同意见时常面临心理安全感不足和缺乏影响力的挑战。本研究的核心在于探讨低权力员工如何克服这些障碍，成为领导者的得力助手。

研究提出了“谨慎挑战”过程模型，详细描述了低权力员工通过三阶段过程有效地影响领导者决策的机制。首先，通过观察公共场合的行为和私下的交流，低权力员工逐步深入了解领导者的思维模式和决策偏好，这一阶段被称为“人际学习”。通过反复的观察和交流，他们能够准确捕捉领导者的行为和反应模式，奠定与领导者有效互动的基础。

接着，在“代理”阶段，低权力员工利用对领导者的深入了解，开始在组织中代表领导者发声和行动。这包括参加领导者缺席的会议，传达其愿景和决策意图，同时收集组织内部的反馈信息，并将其综合整理后反馈给领导者。通过这种方式，低权力员工不仅帮助领导者扩展了其影响范围，还提升了自身在组织中的地位和作用。

最后是“视角拓展”阶段。在这一阶段，低权力员工在私下场合谨慎地向领导者提出不同的观点和反馈，帮助其识别自身的盲点和行为的潜在影响。他们通过个性化的方式提出挑战，以一种不威胁领导者权威的方式提供建设性的批评和建议，从而有效地影响领导者的决策。

研究采用了扎根理论方法，通过对74位个体的质性数据进行多轮收集和分析，包括61位幕僚长和13位领导者。第一阶段，研究者对19位幕僚长和8位领导者进行了半结构化访谈，初步了解他们的工作经历和与领导者的关系。第二阶段，进一步对15位幕僚长进行访谈，重点关注他们如何影响领导者。第三阶段，对另15位幕僚长和5位领导者进行了访谈，验证和细化模型的关键部分。最后，通过小组访谈形式进行数据验证，并与部分受访者进行了成员检查，确保研究结果的准确性和可信度。

研究结论指出，低权力员工通过“谨慎挑战”过程成为领导者的得力助手，帮助领导者更全面地理解组织问题，做出更有效的决策。虽然这种关系有助于组织更好地应对复杂问题和挑战，但也存在一定的局限性，例如低权力员工在职业发展方面可能面临瓶颈，其贡献往往难以得到充分认可。

论文原文：

AMJ，Volume 67，Issue 3

Becoming a Right-Hand Partner: How Lower-Power Employees Heedfully Challenge Organizational Leaders

Liza Y. Barnes, Christina N. Lacerenza，et al

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