竞争再激烈，行业重塑边界已成事实

来源 | 春暖花开

文 | 陈春花

今天，各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。

一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今没有人可以百分之百地确定自己的竞争对手是谁，导致这种情形出现的原因是：所有行业的边界都在被重塑。

从诞生初期的PC端线上聊天软件QQ，到如今覆盖近8亿手机用户的微信，腾讯似乎已取代传统电信运营商，成为人们互动与连接最重要的载体之一。与此同时，在移动支付、线上娱乐、生活服务、在线旅游和交通出行等领域，消费者也会发现腾讯的身影。

基于核心产品打造的用户网络，在智能互联网络的帮助下，腾讯将自己的竞争力持续地扩展到彼此之间相互连接的不同领域。你几乎无法界定腾讯属于哪一个行业，也很难知道腾讯的对手是谁。但是在腾讯的帮助下，你可以体验到“在线一站式服务”的生活状态。

罗辑思维是什么？就是一种跨界融合打破市场格局的逻辑，它几乎可以通杀所有的行业，因为它把自己变成了一个微信营销的典范。你可以说它是一家销售公司，融合不同的传统行业，但是本质上它是一个自媒体。如果你想破市场的局，想要获取新能力，就要跨界融合，只有跨界融合，才能打破市场格局。

乐视的战略似乎让很多人无法看懂，甚至很多人会认为贾跃亭的做法有着极大的冒险成分，这种担心不无道理。不过，如果可以更换一个视角去看，不适用的也许是对原有行业边界的认识，如果打破边界去看，或者可以理解。

不要把乐视界定在娱乐行业、传媒行业、内容提供商或者硬件提供商上，也许这些都不是乐视的边界，因为这些行业的边界都被打破了，形成了一个全新的网络，乐视称之为“生态网战略”。这是一种描述，但也是一个事实。一种更加融合的趋势会让很多行业相互渗透，使其具有成长的可能。

在2015年之前，企业的经营活动都是围绕着结构调整、转型、升级、淘汰落后产能和组织内部激活展开的，这些活动可以解决企业所面对的挑战。但是2016年市场发生了全新的变化，其特点是：所有的行业（甚至包括新兴的互联网企业）都在发生质变而不仅是量变，都需要找到行业的新属性。

所以，你会发现一家农业公司不再讲农业了，一家卖场不再讲卖场，一家互联网公司不再讲互联网，这叫什么？这叫质变，也就是行业本质的竞争要素在变。

我的一个朋友并购了一家教育领域的企业，他希望我可以给他推荐一个总经理的人选，并告诉我这个候选人需要有教育行业的背景和经验。但是我对他说，你并不一定需要选择具有教育背景和经验的人，因为今天的教育行业已经不是过去的教育行业了。

行业认知已经彻底改变，对于这个变化，请大家一定要非常清楚地进行理解。这个变化里面所蕴含的关键点，就是对每个行业的认知不能再以经验来判断，每个行业都处在一个全新的发展模式中。

最近一个非常吸引人的话题就是“众筹”，有幸曾与“中国式众筹”的一群创始人进行交流，并为杨勇、树杰撰写的《中国式众筹》写推荐序。杨勇和易辉等人所实践的众筹模式，吸引了很多人参加。

在这个过程中，互助保险、人才IPO等创新模式的出现，让我开始体会到生产者与消费者之间角色渗透与互换的特征，更深地感知到两者之间的界限打破所带来的全新变化，所有这些令人欣喜又恐慌。

我甚至在南京、杭州、北京与一群可爱的人，分别众筹了一间“品成梦想咖啡馆”小店，大家都积极参与和感受这一新兴模式。在了解和参与众筹的过程中，我发现这种模式最大的生命力在于：生产者也是消费者，消费者也是生产者，这种双重的角色定位帮助其商业模式本身具有了可持续性。

Uber把个人车辆的闲置时间利用起来，让私家车主也可以转变为交通司机，乘客因而获得高效、低价的运输服务，服务方也享受到了使用效率提升带来的回报。在消费者和生产者彼此角色的轮换中，持续的需求与供给不断地被创造出来。

短短几年时间，Uber便成长为全球最大的“出租车”公司。无独有偶，Airbnb也在共享模式的推动下成为世界客房数最多的“酒店”。消费者也会成为生产者，这样的组织会具有强大的生命力。Uber和Airbnb所采用的模式让它们具有了无法想象的魅力。

今天的企业较之互联时代之前的企业，最大的不同就是具有弹性，组织需要不断地调整自己，不断地寻找与变化共舞的机会，甚至超越变化的能力；通过建立组织壁垒获得竞争力的方式很难再获得成功，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更融入环境。

新希望六和在2013年9月制定了“新希望六和+”的策略，选择打开组织平台，无论是内部还是外部，都可以嫁接新的组织能力，从而帮助企业获得新的发展机会。新希望六和不再用“传统”或“新兴”的标签来看待各行各业，这是因为，从某种意义上说，每个行业都需要具有互联网的特征，都需要具备连接和分享的能力。

在产业链上游，与生物基因科技公司、原材料供应商、食品公司进行合作；在内部，实行产销分离，设立创新平台，打造针对养殖户的技术、金融服务能力；在食品终端，我们与电商平台、终端食品品牌建立了战略合作关系。

这些新能力的获得都是建立在合作的基础上的，同时它们也向全行业开放。这一切行动有效地帮助了新希望六和从生产商向以用户为导向的农牧业服务商转型。

今天的新希望六和已经具有了开放的属性以及平台的属性，打开组织边界，激活内部员工的创造力，更重要的是因为不断变革与转型，不断打破内外部边界，让这家传统的农牧企业具有了全新的能力，以应对环境的变化以及顾客价值创造的需求。

行业边界、企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破，已经不再是一种趋势，而是一种现实。我还记得2007年阅读《平台领导》这本书给我的启发，安娜贝拉·加威尔和迈尔克·库苏麦诺两位作者在研究英特尔、微软和思科如何推动行业创新的过程中，提出了有关平台领导的概念。

“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪个公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往要更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后再为新一代产品创建补足品。

不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为他们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”企业管理者在理解了环境变化的几个根本特征后，就需要用产业再造的逻辑去看待每个行业，而不能仅仅依赖于自己的经验。