有人说：能改变自己的是神，要改变别人的是神经病。
但其实大部分人都希望别人改变，都会认为别人有诸多不足。世界上最容易的事就是挑毛病，就是认为别人有不足，别人需要做出改变。其实我们都是拿自己的标准要求别人。尤其在企业里，大部分老板认为其大部分下属都有要提高的地方。如果能够把别人看顺眼了，那基本上就快成神了。
在学习项目设计的培训班上，经常会听到学员抱怨：
一般我都会问一句：我们自己可以做什么？
我们不能将自己工作和生活的质量交给别人，不能将问题去归因于外部这些不可控因素。在《高效能人士的七个习惯》中，第一个习惯就是
积极主动。史蒂芬·柯维认为:客观条件受制于人,并不足惧,重要的是,我们有选择的自由,并且可以对现实环境进行主动积极回应;人要对自己的生命负责,为自己创造有利的机会,做一个真正"操之在我"的人，其中很有份量的一句是"有选择的自由"。
而我归结为一句话，就是不管碰到什么情况，
要问：我可以做什么？。
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比如老板不重视培训，那我可以做什么？我可以去想办法影响老板。
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业务部门不愿意参加培训，我可以做什么？我可以想办法激发他们参训的意愿。
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培训岗位不受待见，我可以做什么？我可以想办法提升这个岗位在组织中的价值。
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老板太忙，没时间接受访谈，我可以做什么？我可以想办法去旁听会议，接缝插针接近老板。
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业务部门工作混乱，没有重点，我可以做什么？我可以帮助他们去梳理业务重点。
如果这些工作你都做了，付出了最大努力，还是没有得到自己想要的结果，那最起码你还可以选择离开这家公司。就是柯维说的，
你要有选择的自由。
据此，我们可以将工作和生活中要做的事分为三个圈：
大家都希望不断扩大自己的可控圈，所以很多人就会想办法往高处爬，权力越大，可控圈越大。影响圈受可控圈影响，也与个人本身的资源和能力有关，你如果是某个领域的专家，你可以影响的面就会广。
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、可控圈：受权力、资源和能力影响
在职场中，权力、责任、利益是每个岗位正常运转必须要界定清晰的3个要素
，所以在组织中，越往高层其权力和责任会越大，能够决策和控制的工作范围也会更大，这是金字塔结构所决定的。华为倡导“让听得见炮火的人来决策”，希望通过制度和流程的重塑，通过更大范围的授权，来扩大一线作战者的可控圈。但是，其实他们能够控制的事还是有限的，因为涉及到资源调配、部门协同、转型决策等工作肯定还是需要高层来决策，这是他们所处的位置决定的，其作战单元的范围本身就比较小，可控圈就会比较小。
培训经理一直抱怨自己在公司内可以做的事太有限，那就是在其岗位描述中更多是关于组织培训班、构建培训体系等内容，也就是在培训组织的范围内，你的工作范围局限于培训事务性工作相关。你能够去决策和影响的范围就这么大。但其实在组织中，很少会对培训经理的工作有清晰明确的限制。
可控圈除了受权力影响外，另外两个影响要素就是你拥有的资源和能力。
在有些组织里，培训费预算是计提制，培训部门每年可以用的预算很多，也就是你拥有了可以调用的资源，那这些资源可以用在请外部专家、可以用在支持业务发展，为业务部门提供更优质的课程和服务，这样你就把这个圈放大了，当然前提是你得拥有支持业务的能力。
所以，组织赋予你权力和资源，也不代表你的可控圈里的工作就一定是可控的，最重要的还是你的能力，如果你的能力足够大，就可以扩大你的可控圈。
比如我一个朋友曾在一家民企工作，业务部门给出一个需求“跨部门沟通能力培训”，你看他认为你的可控圈就是“找个老师来上课”，但是我朋友经过调研发现，跨部门沟通有问题的根本原因是部门间的职责、流程界定上存在模糊地带，然后就会出现推诿扯皮现象。所以他就及时向业务部门老大汇报了这个问题，业务部门老大问他怎么处理，他说可以亲自负责重新梳理界定相关部门的工作职责，梳理部门间合作的工作流程。后来他很好地完成了此项工作，赢得了老板的认可。
从这个案例可以看出，可控圈的大小也会受制于自己的能力，当然你要拥有这样的能力，首先得有意义去扩大这个圈。
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、影响圈：除以上因素外，还受意愿影响
有些事你控制不了，但是你可以去影响，这就是积极主动的态度。
影响力的大小当然也有权力大小相关，比如部门负责人尽管有很多事也决策不了，但是他可以去影响，包括影响企业高管或其他部门负责人。
影响力的大小还与个人能力和意愿有关。这个能力主要表现为构建人际关系的能力，我们看到能够做得很好的企业大学负责人都是这方面能力很强的人。他们善于与业务部门、企业高管构建良好的关系，赢得他们的支持。如果企业大学负责人做不到这一点，仅靠所谓的培训方面的专业是很难赢得支持的。
具体来看，这种能力又表现为看问题的角度、人际敏感性、把握需求寻求共识、说服力等。如果你看问题就是站在培训班这样很小的范围内，那显然影响的范围也会很小，你如果站到公司整体发展的角度看问题，那视野扩大了，影响圈也可能会扩大。另外，人际敏感性很强的人通过会敏锐认识到其他人的内在需求是什么，然后在自己需求和他人需求之间寻找共识，实现双赢。而这个过程中，要让对方意识到你是在帮他，这件事做好对他们也有好处。举例来说，如果你希望某领导出席你的培训活动，给你站台，那你不能仅仅说“请领导赏光、请领导支持”这样的语言，你如果只说这样的语言，就演变为他是来帮你的，你是求他的。你要让出席领导认识到，这件事对他们部门有好处，同时有利于提升他的影响力和领导力，当然前提是领导对这方面有诉求。
