来源：华商韬略、商界杂志
商业MBA（ID：bizMBA）推荐
“我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”2011年，任正非在一篇内部文章中回忆华为经历的艰险时刻。
任正非对当时困难的描述，只有寥寥数语，而且多集中在公司运营和宏观环境，但事实上，他经历的事情更多，几乎每一件都足以要了他和华为的“命”。任正非也在这一时期，身体与精神遭受重创，两次患癌、陷入抑郁。
如果失败就自杀
任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。
一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压？
另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费；他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
优、缺点同样明显，「任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。」
如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。
任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度？他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒；以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。
筹借21，000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
前十年的华为，是没有办公会议的。
任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。
因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者；舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。
华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。
多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。
最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为「“分赃”分得好」。
从某种程度而言，创办华为是任正非的修行；他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。
事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。
当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。
但是，组织者任正非最终还是累倒了。
最欣赏的人背叛了自己
任正非的脾气出了名的大。
华为前副总裁李玉琢曾在书中披露：“任正非的脾气很坏，是我见过最暴躁的人，我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。有一天晚上，我陪他见一位电信局局长，吃饭到9点。在回来的路上我问他回公司还是回家，他说回公司，有干部正在准备第二天的汇报提纲（第二天李鹏要到华为）。我陪他一起回了公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，‘啪’地一声扔到地上，‘你们都写了些什么玩意儿’于是骂了起来，后来把鞋脱了下来，光着脚，在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。”
某次中层干部会议上，任正非对华为财务总监说：“你的长进非常大，”总监还没来及高兴就听到了下半句，“从特别差变成比较差！”
华为创业早期，很多高管都感受过任正非“疾风暴雨”式的批评，但唯独有一个年轻人例外，任正非不仅不批评他，还喜欢得不行。背地里，任正非评价这个年轻人“这小子太厉害了，看问题太深刻，如果我要做个人投资，我一定投他。”
这个年轻人就是华为历史上著名的技术天才——李一男。
李一男1970年出生，15岁考入华中理工大学少年班，1993年加入华为，入职半个月就成为主任工程师，半年后因为表现突出，被提拔为研究部副总经理，25岁成为华为总工程师，27岁当上了常务副总裁。
通信设备产业是典型的高技术、知识密集型产业。华为一进入这个领域，面对的就是思科、朗讯、阿尔卡特等全球顶尖的通信设备制造商，要想在此间立足，技术研发能力必须强。而李一男就是任正非的“尖刀”。
从1993年到2000年，李一男带领的研发团队，在与国际巨头的竞争中，表现抢眼，期间华为的市场营收从4.1亿狂增50倍，达到了200多亿。
任正非对李一男宠爱有加、视若己出，不仅给钱给权，还尽可能为这个技术天才提供施展才华的空间。私下里，华为内部都称李一男是任正非的“干儿子”，是任正非培养的接班人。
2000年，为了给老员工创造更多的发展机会，也为了将来在市场上组团“打群架”，同时解决管理机构庞大的问题，一批对公司贡献较大、深受信任的老员工，被鼓励出去做华为的数据产品代理商，任正非称之为“内部创业”。
“接班人”李一男主动参加到这次内部创业大潮中。离职前，日理万机的任正非亲率华为高层，集体在深圳五洲宾馆为李一男开欢送会。据说会议现场十分感人，充斥着“送孩子读书、盼衣锦还乡”的气氛。但与会的所有人都未曾料到，李一男之后竟然“叛变”了。
欢送会后，李一男带着价值1000多万元的华为设备（用华为内部股份兑换）北上创建“港湾网络”。不久之后，港湾网络便获得了美国华平、淡马锡等机构近亿美元的风投。有了风投的加持，李一男的目标不再是做一个华为的产品代理商，变成了“离职高管+风投基金伺机KO老东家”。
李一男对华为的产品和市场优劣势十分清楚，港湾在市场上迅速攻城略地，屡屡夺标，销售额很快破亿。
一边在市场中与华为竞争，港湾还一边到华为挖人。2001年，在高薪、期权的各种诱惑之下，上百号华为核心研发人员加盟港湾。发展到后期，港湾的挖人手段愈来愈大胆。有媒体披露：港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，然后这些人并不离开华为，而是回避港湾的相关研发领域和目标市场。港湾甚至还收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用华为资源进行研发，然后和港湾共同成立合资公司。
任正非后来回忆说，2001年至2002年，华为处在内外交困、濒临崩溃的边缘，公司很多人效仿港湾，在风险资本的推动下，合谋偷盗公司的技术和商业秘密。彼时的华为，散发着“末日”的气氛，很多人喊着“资本的早期是肮脏的”口号“叛逃”，华为摇摇欲坠。
从华为出来的人，大多数选择了创业，他们运用华为的技术，模拟华为的运作，蚕食华为的市场。
2002年，华为历史上出现了第一次负增长。
任正非想不通，在他看来，权力、利益（员工持股达90%以上）、舞台、甚至真情，他都给了员工，而这些人却选择背叛，他痛苦，更迷惘。但任正非没想到的是，不久之后，更大的痛苦突然而至。
国际诉讼
失去至亲的任正非，工作上也面临重重磨难。员工出走事件仍是悬梁利剑，国际战场上，初出茅庐的华为又迎来不速之客。
2002年12月，通讯巨头思科全球副总裁“造访”华为，思科提出华为侵犯了其产品知识产权，要求华为承认侵权、赔偿，并停止销售产品。面对咄咄逼人的思科，华为思考再三后决定：可以停止销售有争议的产品，但绝不接受侵权的指责。
彼时的华为刚进入国际市场3年，承认侵权必定给品牌形象带来巨大损害，无异于自毁长城。但华为的提议远远满足不了思科的胃口，双方不欢而散。
作为国际市场的青涩选手，面对一个全方位碾压自己的重量级对手，华为选择了息事宁人，将已经在美国销售的十几台争议产品悉数回收。华为的示弱举动，却被美国媒体和思科看成做贼心虚，各种指摘纷至沓来。
在美国媒体看来，“侵权几乎是中国企业的标配”。美国舆论更是认为：落后的中国不可能制造出高科技产品，即便有，一定是靠模仿、抄袭、侵权制造的。这种长期形成的狭隘观念，使得美国业内一致认为华为偷了思科的技术。
美国一家网站称，华为与思科的产品在外观、编号、功能上极为相似，思科的工程师不用看说明也可以直接使用华为的产品。思科更是声称，旗下软件中的BUG，同样出现在华为的软件中。
在中国，不少知名媒体初期也都相信了思科的一面之词，认为华为侵犯了思科的知识产权。
通过制造舆论，未审先判地指责华为是“小偷”后，思科磨刀霍霍，准备在美国向华为提起诉讼。而此时，他们唯一担心的就是中国政府的反击，因为中国市场同样是思科重地。
为此，思科的副总裁特地拜访了信息产业部和深圳市政府，表明思科“捍卫”专利技术的决心，希望得到理解与支持。为了向中方施压，思科利用媒体和舆论，将此次事件上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”高度。
很快，思科赢得了想要的结果，信息产业部一位官员表示：“政府不会给予华为政治上的帮助。”
2003年1月24日，思科在德克萨斯州联邦法院对华为提起专利诉讼，诉讼内容长达77页。思科在全球的近百位新闻发言人，也在第一时间将不利于华为的信息发布给媒体，并警告华为的潜在客户，不要购买华为的产品，以免带来连带赔偿。
不善公关，又奉行远离政治原则的华为很清楚：一旦思科诉讼胜利，华为将在未来很长时间无法进入美国，在国际市场上也将陷入思科的步步阻击之中，华为的国际化之路将可能因此而破灭。
2003年，在欧美市场，很多客户都暂停了与华为的合作。而此时，港湾在国内也频频“抢食”华为的市场，任正非内外交困。
深夜里痛哭的男人
爱将背叛，国内市场被港湾“抢食”，国外市场遭遇思科诉讼，核心骨干流失，公司管理失序，IT泡沫破灭……致命危机接踵而至，任正非每天工作十几个小时，却依旧深感到无力控制公司滑向崩溃的边缘。
任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
2003年，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。
人生不可能没有困难，经营企业更是如此。危机面前，有些人一蹶不振，有些人则越挫越勇。夜里哭完，第二天白天的任正非依旧充满斗志，有评论称他是极具性格冲突的人，“顺风顺水时充满危机意识；身陷绝境之后，又表现出无可救药的乐观。”
在医生的帮助下，任正非的抑郁症最终得以康复，而华为也迎来了一场绝地大反击。
任正非的绝地反击
不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。面对思科的咄咄逼人，华为将争议产品退出美国市场却被视为心虚，很明显，继续求和将会更加被动。
任正非做出指示：“敢打才能和，小输就是赢。”
华为很快组建了由数位副总裁领衔，多名专家参加的“应诉团队”，赶赴美国。
期间，华为一边积极与美国政府保持沟通，一边在公关公司的帮助下，与《财富》、《华尔街日报》等媒体进行交流，让美国媒体认识真正的华为。在对方听到华为1998年开始，就聘请一流的国际顾问公司为自己做财务、审计、管理等服务时，都深感震惊。
依据这一消息，美国媒体很快采访了普华永道、摩托罗拉、IBM等公司，结果，这些公司都对华为给予了很高的评价。美国另一家通讯设备巨头3COM公司的CEO克拉夫，则坦诚地告诉美国记者：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”
一边倒质疑华为的美国媒体中，开始出现不同的声音。到2003年5月，美国媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡。
长达几个月的庭审期间，华为与思科激烈交锋，斗智斗法，双方多次反复举证，庭审陷入胶着。但双方都明白，胜负的关键在于：彼此产品的源代码是否雷同。
2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，结论是：华为的产品是“健康”的。10月2日，思科与华为达成和解。
困难一旦被战胜，就会反过来变成能量与营养，让胜者更强大。在国际市场上籍籍无名的华为，因为思科诉讼而声名大振，其产品随后赢得了众多国际客户的信赖。时至今日，在中国企业的国际化进程中，华为都堪称走得最稳又最快的一个。
2004年，华为与思科的诉讼告一段落。任正非腾出手，开始与李一男等“叛将”，展开对决。为此，华为在公司成立了一个特殊的部门——“打港办”。
不能让港湾赚到钱、更不能让港湾上市，成了“打港办”的两个基本目标。任正非要求销售部门：可以丢单给中兴、思科，但坚决不许丢单给港湾。
为了确保目标实现，华为采取了一系列凶悍的手段：已经使用港湾设备的客户，华为进行回购，并且买一送一；港湾中标的，华为甚至可以白送；即便几百块的小单，华为也不放过；同时开展“反挖人”运动，港湾的一个研发部门被整体挖走。
港湾的业务很快陷入停滞状态。为了摆脱困境，李一男决定加速上市，但在IPO的关键时期，美国证监会收到了大量的匿名邮件，指责港湾进行数据造假，港湾上市梦碎。
2005年9月，港湾法务部收到华为公司的律师函，华为表示因为港湾侵犯了其知识产权，将对港湾提起诉讼。而在早前的5月份，李一男曾经在华为的三个同事因被认定侵犯华为知识产品，被深圳中院判处三年有期徒刑。
港湾一度寻求国际买家收购自己，摩托罗拉、北电网络、西门子都表示很有兴趣，但最终都因华为与港湾存在知识产权纠纷而宣布放弃。2006年6月6日，走投无路的港湾网络宣布与华为合并，李一男重新回到华为担任副总裁。
“回归”后，任正非在杭州与港湾的高层进行对话，他说：“不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。”
任正非的精神源泉
任正非在《华为基本法》中加入了「“压强原则”」，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。
高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家（跨国公司），卡住下家（国内竞争对手），看好对家（客户）。
这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。1999年，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。
但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……
层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。
但是，这些制度到了下面变了形。2007年，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。
在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。
在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：
从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。
宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生；多年后，任正非有感而发：「人生是美好的，但过程是痛苦的。」
- END -
商业MBA
（ID: bizMBA）
一座没有围墙的商学院
▲长按二维码识别关注
推荐公众号：商业MBA（ID: bizMBA）一座没有围墙的商学院，传播商业智慧，分享商业案例，创新商业模式，尽在《商业MBA》。
《沃顿商业》(ID: WhatonBusiness) 商业财富思想案例库。商务合作及投稿请联系微信：whartonclub
