建筑企业如何提升区域经营管理能力

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由于区域项目在地理位置上远离公司总部，因此在管理上需要突破 “ 天高皇帝远 ” 的隔阂，而在具体业务的开展上又需要深刻结合当地的市场环境以及自身资源，所以区域深耕策略需要内管外拓，成立区域公司深耕区域变成大中型建筑企业的必然选择。

做好区域经营管理需要做好哪些准备？本文从大型建筑企业实行区域经营管理的必要性出发，剖析其背后的原因，最后探讨做好建筑区域经营管理的做法。

入局——建筑施工企业实行区域管理的必要性

区域化管理模式是指建筑企业在特定区域成立非法人管理机构(简称“区域公司”),对特定区域内的市场营销和项目履约统一集中管理,以利于资源有效、合理使用的一种管理模式。区域公司受母公司委托,对特定区域内项目的安全质量进度管理、合同管理、品牌推广、市场开拓等一切与企业经营管理相关的活动进行统一管理，目的是在总部经营方针的指导下做好区域地块具体的业务开拓和项目运行。

建筑企业在产能和项目数量增加的同时，投入的资源（比如人员、物资等）不可能按产值同比例增加，因此业务规模扩张给公司的管理带来了种种挑战。

▌1. 集团对项目的集中管理难度增大

大型建筑企业项目数量上升，项目分布范围变广，总部想要进行综合集中管控存在信息不畅和行动迟缓的问题。虽然不少异地项目已经通过信息化、定期巡检等方式在一定程度上实现了对总部的信息共享，但由于智慧工地等系统不成熟，很容易造成信息延迟以及信息不完整的情况，导致异常情况处理、成本控制等方面无法及时控制。区域管理模式下，能够对工程建设中的信息数据做好规范管理，实现对工程项目现场的规范协调，有效解决好信息不畅和行动迟缓的问题。

▌2. 资源需要实现优化配置

传统的企业经营管理过程中，很难对资源的管理和规划做到合理配置，一方面是由于施工企业经营规模快速扩张，项目建设地点无法按照合理的规划布局，导致项目专业人员、周转物资等资源无法通过统一安排来提升使用效率，另一方面是建筑行业企业众多，出现僧多粥少的竞争情况，甲方对乙方的要求就会越来越高，建筑企业需要在满足甲方高要求的同时保证一定的利润水平，则需要在资源配置上降低成本，提高效率。区域管理的模式能够提高项目之间资源调配水平，从而提高区域市场盈利水平。

▌3. 经营开发和项目管理的有效联动不足

营销部门进行项目开发过程中与业主或客户建立的合作关系，在项目班子和具体的客户沟通过程中需要重新建立，会导致资源的重复建设，也容易导致经营开发和项目工程管理的结合粘性不高。另外，这种经营管理模式在工程项目的开发过程中，项目部并未成立，所以对项目工程建设的需要把握不足和不准，并且难以对更加复杂的项目工程做好有效完善的策划和设置，对后续的工程开展和资源整合利用造成了一定困难，所以经营开发和项目管理联动性需要加强。

综上所述，建筑企业区域管理需要解决的矛盾集中在资源配置、项目运行和管理以及经营开发上，其本质的需求还是需要有针对性地拓展区域业务的同时降低运行的成本。

破局——建筑施工企业优化区域经营管理的探讨

由上述可得，建筑施工企业要做区域经营是为了开拓市场，管好项目和降低成本。笔者认为，开拓市场主要是对外的活动，可归集为营销能力提升；管理项目和降低成本主要是内部管理，可以归集为资源整合。

▌1. 内修——完善经营管理支持

（1）做好科学合理的组织架构和授权体系

在组织架构和人员安排上， 区域公司管理层成员精简的同时满足基本业务开展，可以设置总经理、安全总监、副经理(市场)、副经理(履约)、副经理(总工程师)等岗位。区域公司部门设置应与总部部门有良好的职能衔接，人员素质及数量应达到部门职能管理要求。

在授权体系上， 需要针对具体的权力授予，做好合理划分和授权，做到规范有序，明确实际的管理权限。授权首先要从集团的管理标准入手，梳理集团核心权限，如：组织管理权限、人力资源管理权限、财务资金权限等；其次要明确各管理层级的职责，厘清集团和区域能够管理的职责和权限；再次是分类管理，逐步放权，在逐步放权的过程中要体现地区的差异化授权；最后要做好区域总部的权利监管。

（2）完善资源合理配置的机制体制

建立良好的财务共享机制。 当前，大型建筑企业多采用分散型财务管理流程，但这种分散型的财务管理模式越来越不能适应国有大型建筑企业的发展 需求，不能保证财务信息及资金信息的及时性、完整性、独立性和统一性，更不能发挥财务层面风险提醒与防范的功能。

因此，需要建立财务共享中心，完善集中式的财务管理软件，保证会计信息的完整、真实可靠，同时大大加快了财务信息的传递速度，保证区域总部的财务管理人员通过网络能及时了解所属各个项目的生产经营情况。通过加大财务监控的力度，提高企业获取信息的能力，为其做出正确的财务决策奠定基础。

同时，通过实行财务区域化管理，降低集团总部的监督成本、减少发生信息失真情况，实现财务工作的管理职能。由总部制定统一的管理制度来规范区域总部的财务工作，由区域总部的财务管理中心负责所有项目的会计核算和财务管理执行，确保区域总部财务管理中心和企业总部财务管理中心的目标一致，保证所有区域的发展符合企业整体的发展战略。

做好区域资源管理。 区域层面能够调配和综合利用的资源主要是物资和人力资源。

在物资方面，区域公司要做好高效采购和调配的安排。 在采购方面， 区域公司可对区域内的常用物资（比如安全用品、劳保用品）的物资市场进行充分了解,建立价格台账和供货渠道台账,从而有效地避免二级供应商抬高价格和以次充好的现象。 在调配方面， 区域公司应充分了解本区域各个项目部周转性物资的使用情况，在充分考虑地域、工期、周转成本费用等因素之下合理设计调配使用方案，将物资周转利用效率最大化，既解决了新项目前期的需求,又降低了前期的投入，最后达到降本增效的效果。

在人力方面，区域公司应结合本区域的项目类型和项目进度，做好人才盘点按需抽调，达到人力资源效用最大化。例如，在区域内的新项目进场后,可迅速从区域内的在建项目按需抽调各类管理人员,组成项目团队对接项目事宜。在项目运行过程中,遇到困难或问题时,区域公司可按专业,组成专业小组,由专业负责人牵头,集中区域力量解决项目问题。 总之，区域公司要做好对人才的集中管控，专业的人做专业的事，提高问题解决的效率。

外拓——提升区域营销能力

外拓即拓展区域业务，以优秀的营销带动区域业务量，从而提升区域经营水平。区域公司应在营销工作上下深功夫，发动一切资源，全力经营区域主营市场，在城市更新项目、片区开发等新型、重点、难点领域，要精心进行经营策划，迅速积累相关业绩。 区域营销中有两个问题至关重要： 一个是区域市场信息收集，重点解决区域市场信息不对称的劣势；另一个是差异化营销，知己知彼，重点解决区域营销针对性不强的情况。

从信息端看，信息收集与跟踪是承揽工程项目的源头，一套健全的市场信息管理系统是成功营销必不可少的利器。信息收集是长期的过程，需要区域市场部在收集的信息中筛选和分类，再通过反馈和处理，形成有用信息的合集。区域项目信息获得需要更加及时、准确，才有可能抢占先机，与本地同行业企业抗衡。

营销差异化可以有两种理解，一种是要求公司找准自身定位后，在有限的资源条件下在不同区域营销最适合发展的业务；一种是在营销的过程中结合区域的特征使用不同的营销方式。