文|陆如泉 国际能源战略研究学者
合作项目是“一带一路”倡议推进实施的载体和主体。若没有项目做支撑，“一带一路”倡议便宛若空中楼阁、无本之木。
以油气合作项目为例，项目公司一般是多方参与的联合体，不仅需要按照合同的相关条款进行运营，受到所在国（东道国或资源国）法律法规的约束，还需要兼顾不同合作伙伴的利益述求，政治、经济、社会、文化等多种元素在项目的运营中交织碰撞。油气合作项目的建设运营水平很大程度反映了一个石油公司的竞争力。
总结20多年来石油央企海外油气项目建设运营与管理的经验与教训，清泉认为，要搞好“一带一路”油气合作项目建设与运营，重中之重是要抓好这三件事：一是恪守国际惯例和准则，这是有效参与“一带一路”油气合作的基础与核心；二是充分发挥自身特色优势，采取扬长避短、差异化定位等策略，使项目建设运营达到事半功倍的效果；三是注重本地化立足，充分融入“一带一路”当地环境，为资源国和当地社区所接受。一言蔽之：
成功的“一带一路”项目建设运营=国际规则+中方优势+本地立足
首先，国际规则为本
什么是国际规则？可能很难用一两句话说清楚。一方面，它的内涵非常丰富，包括公司以外的政治文化、法律法规、金融商务等，也包含公司内部的治理架构、管理模式、制度体系等，另一方面，它不仅指看得见的成文规则，更包括很多看不见的“know-how”。正由于国际规则之复杂丰富、之形式不定，决定了中国石油企业要熟练掌握国际准则必将是一个艰难爬坡的过程，甚至要交出不菲的学费。
国际准则一方面来自于跨国油公司利益最大化和保护自己的需要，另一方面源于资源国充分利用国际资本和技术，同时把握本国资源的主动权的诉求。两者在不断的博弈中，逐步形成了国际油气合作的游戏规则。例如在项目公司的运营和管控上，为了保障不同利益方的权益，规范项目的治理和运作，国际通行的做法包括利用联合公司董事会、联管会及相关技术和商务委员会等决策机构，通过派遣股东代表和行使表达权，对项目公司日常运营的重大事项进行审议和决策；实行年度工作计划与预算（Work Program & Budget, WPB）制度，合作伙伴和资源国政府通过对年度WPB的审批，确定项目公司的工作内容；在年度WPB执行过程中，实行单项工程费用审定单（Authorization For Expenditure, AFE）、预算变更申请单（BudgetChange Request, BCR）、筹款制（CASH CALL）等制度，通过过程管理将运营过程中的风险降至最低。
相对而言，“一带一路”地区重点资源国投资环境风险普遍较高，项目建设运营最好不要单打独斗，而应该采取抱团取暖的方式，积极吸纳当地企业（或资源国国家石油公司）、国际同行一起，组成合资公司或联合作业体，按照国际惯例和规则，共同建设和运营项目，共担风险、共享收益。特别是一些特大型的、总投资高达数十亿甚至上百亿美元的项目，更要吸纳有实力的合作伙伴参与。
其次，中国优势为根
中国石油企业“走出去”较晚，融入国际社会更晚，无论装备、技术还是跨国经营管理经验，都与国际大石油公司存在较大差距。过去20多年，中国大石油企业海外业务拓展之所以迅猛，很大程度上在于充分发挥了自身优势，走出了一条不同于国际大石油公司的“差异化”之路。
其一，中国石油企业借助我国与中亚、非洲、拉丁美洲、东南亚等地区良好的政治外交关系，在国家“能源外交”的大力推动下，积极开拓国际石油巨头尚未进入或进入后又退出的油气市场，创造出令国际同行惊讶的勘探开发业绩。其二，在技术上，中国石油企业虽然整体水平不如国际石油公司，但通过半个世纪以来在中国众多油田的实践积累，在特定领域形成了超越西方公司的特色技术。通过为这些特色技术找到用武之地，能够使其转化为中国企业的比较优势，在与国际石油公司的对决中一招制胜。比如精细勘探开发和油藏管理技术在海外项目的应用，使得中国石油成功勘探发现了苏丹3/7区千万吨级大油田。其三，得益于中国石油工业培养了一大批作风优良，具有吃苦耐劳、艰苦奋斗优良品质的员工，他们当中很多抱有“忠诚、担当、创业、奉献”的情怀和使命感，这些品质往往在项目建设运营的关键时期发挥关键作用。其四，得益于中国大型石油企业的全产业链发展优势，中国大型石油企业基本上均是上下游一体化、甲乙方一体化的组合性“航母舰队群”，产业链各环节之间协同发展的一体化优势非常明显，往往能够给资源国政府提供“一揽子”的解决方案。
