海底捞的张海在一次演讲中透露，其制定了各种各样的KPI，最后却发现自己败给了一个前台的小姑娘。店里一个小伙子十分勤快，张海想提拔他，结果发现小伙子已经走了，因为这个小伙子喜欢前台小姑娘，平时努力表现是为了博取小姑娘的注意，但表白被拒了，就离职了——他不是在为海底捞奋斗，而是在为前台小姑娘奋斗！
这个真实的案例引人发笑，却又发人深省。其实，大量开发商里面，同样存在许多类似的问题。这不仅于个人的发展不利，更拖累企业的发展。到底要如何激励，才能充分调动员工为公司奋斗呢？成为大象之后还能起舞的碧桂园、龙湖、恒大等是很好的榜样。
将高周转用到极致的碧桂园
又在人的头脑中挖出了财富
你考核什么，就会得到什么，但与此同时，也会有很多副作用，因为管理也是有边界的。比如，如果对成本部的考核仅仅只是少花钱，成本部或许真的做到了，但工程质量可能因此一塌糊涂……
因此，管理既要严谨性，又要不失艺术性。不管怎么考核，不要挑战人性。考核的目标是为了整部机器高效率的运转，而不是某颗螺丝钉异常光亮。
众所周知，碧桂园是靠成本领先、资产高周转取胜的公司，为了控制成本，其通吃了整条产业链——从项目的设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由碧桂园的公司承担及实施，藉此，碧桂园确保了能长期有效的控制综合开发成本，并赚取开发中的每一笔利润！
不过，随着公司膨胀，中央集权式、家族化的管理模式必然力不从心。根据杜邦公式，早在几年前，其资产周转率就已用到了极致，没有了进一步优化的空间。因此，不少人认为碧桂园模式已经走到了尽头。可是，事实却恰好相反，碧桂园去年的销售收入达3088亿元，较10年前增长了20倍。今年前四个月，碧桂园销售收入突破2000亿元大关，全年有望冲刺第一！
碧桂园的奇迹来自于杨国强通过变革，激发了员工的活力，进一步提升了资产周转率。人们通常将其为两点——放权和激励。但是，明源君认为，核心是激励，因为放权其实也是激励的一种方式。
明源君跟不少开发商招采人员聊天，问：是不是因为集团拿走了全部招采权，区域公司没有油水可以捞了，所以不爽？他们的回答都是，并非如此。他们之所以不爽，是因为没有了一点决策权力，与供应商接触，以便更顺利做项目的机会。感觉集团没有一点信任。当然，如果公司把这块收上去了，但在其他的方面放权，那是另一回事。
2012年，碧桂园推出“成就共享”合伙人计划，之后经过改进，升级为了“同心共享”计划。简单来说，就是项目跟投制，大家都可以投钱，风险一起担，有钱一起赚。一些区域公司俨然就是一个独立的小碧桂园。小碧桂园们不仅可以跨区拿地，还可以裂变出更小的碧桂园。
在放权和激励的双重作用下，每个小碧桂园就像一只飞速奔向猎物的猎豹，人的潜力也被释放到了最大。以碧桂园江苏区域总裁刘森峰为例，其所在的江苏区域项目去年跟投了1.5亿元，其个人的身家全部都投在里面，连房子都全部抵押了。能不拼命？！因此，论规模扩张力和运营效率，可能无出其右者。
去年登顶的恒大也是很好的案例。恒大以管理严格和高激励著称，高管薪资水平在房企中首屈一指，总裁夏海钧去年的年薪是2.7亿！这为恒大带来了三大优势：一是员工愿意参与到公司的标准化、强执行和高周转速度中；二是营销条线挂钩销售业绩的激励机制，保证去化速度；三是成本控制上，恒大设立了内部监察部门，对员工在工程建设、供应商合作等方面严格管控，杜绝了贪腐可能，建安成本极低，保障其高毛利率。
小开发商适合给红包、项目激励
大中型房企要推合伙人
碧桂园、恒大的激励方式固然好，但管理无定式，企业规模不同，发展阶段不同，有效的激励方式也不一样。
一、小开发商适合采用给红包、项目激励
只谈情怀不给钱的老板是耍流氓。这样的开发商也很难做大，因为你要从大房企挖人才，本来就要花更大的代价。否则人家为什么要放弃大公司的光环和稳定的收入，跑到你小公司里呢？
连续多年夺得衡阳销冠的融冠地产董事长薛理勇就相信，重赏之下必有勇夫。营销部是绩效的核心部门，衡阳房企的销售佣金一般是千分之二，而融冠实行疯狂的跳点制度，最高可以拿到千分之八，且跳点的奖金次月就全额发放。薛理勇透露，置业顾问月拿六七万奖金在融冠是常态。他还给营销部之外的每个部门都定了绩效奖励机制，发动全体员工的积极性。
拿到第三个冠军殊荣后，融冠在2015年的年会上喝掉了200瓶红酒，拿出100万做现金抽奖，每个员工人手一个奢侈品，并且宣布，全体员工拿15薪。只有让员工拿到比同行更高的薪水，员工才会为公司付出更多的努力，薛理勇说。
此外，为了弥补薪酬和制度不完善的缺陷，小开发商通常还使用发红包的方式激励。因为小开发商员工少，工作边界比较模糊，而且老板经常给员工布置临时任务；此外，小开发商的薪酬与绩效制度滞后更严重，使得新员工的薪酬往往比老员工高，造成不公平。红包激励可以填补员工考核结果与实际业绩的偏差，弥补绩效管理中的不足。
二、大中型公司更适合搞项目跟投、合伙人
大中型开发商也有红包。可是，随着企业规模扩张与人员的增加，老板没有精力管理到每个员工，无法对员工客观评价，用红包来做员工利益与情感的平衡很难，改变激励方式势在必行。
过去几年，不仅碧桂园、万科这样的巨头推出了合伙人计划，规模小一些的企业，比如当代置业、越秀地产，乃至中洲控股等，也都推出了自己的合伙人制度。
以中洲控股为例，2016年，其实现合同销售金额105.85亿元。去年9月13日，中洲发布《成都中洲里程项目跟投管理办法》。根据公告，部分董事、高级管理人员以及自愿参与跟投的监事将作为强制或自愿参与项目跟投的对象，共同投资项目公司。
公告还明确规定，跟投人员通过有限合伙企业进行投资，并按照各有限合伙企业于项目公司的出资比例分享利润或承担风险。
目前，该公司各机构参与跟投员工设立了4家有限合伙企业作为投资企业，对项目公司的出资占比分别为80%， 8%，8%和4%，出资总额为6000万元。各合伙企业的投资资金均来源于员工个人自有资金，中洲控股及下属公司不向员工提供任何形式的借款及担保。
今年，中洲控股针对其惠州天御五期项目、无锡梁溪区第六空间东侧地块项目也分别制定了跟投管理办法，并拟实施项目跟投计划。
总体来说，目前房企“合伙人制度”的方式主要是项目跟投制与公司持股制。其中，“全员项目跟投+核心成员强制跟投”方式是项目跟投的主流。
相比之下，碧桂园的跟投机制跟投资金与大股东同步同比例投入注册资金与股东借款，更好实现了同股同权、同责同利，因而其效果也更为显著。中洲控股的项目跟投制就有很明显的碧桂园的“分级共享”模式。
基层对薪资、奖金更感兴趣
高层股权激励要不断的创新
针对不同层级的员工，采取的激励措施也是不尽相同的。否则可能好心办了坏事，反而赶走人才。
一、对基层多谈薪资，少谈股权
股权激励或者跟投是比较激励人心的措施，因为无论跟投了项目，还是持有一部分股权，都意味着你是公司或者项目的一份子了，不只是在打工。但是，对于普通员工，特别是最基层的员工，这种激励的吸引力并不大。
跟投可能稍微好一点，但股权激励通常只面向少数人，且通常要出资认购。大家知道，房地产行业是一个流动性极高的行业。可能一个项目还没干完就离职了，所以跟投项目相对靠谱一点，股权的话，就没什么吸引力了。
而且，股权激励通常需要员工自己出资认购。基层员工即便能分到，股份少了没意思，多了没钱认购。那种许诺员工上市之后有很多股份的，基本都是画饼。
因此，基层的员工对高薪水，奖金等比较感兴趣，对股权之类是不太感冒的。这也是为什么碧桂园的全员跟投给力的原因。
二、对中高层的股权激励要创新
不少像陈凯、毛大庆这样的明星职业经理人最后都选择了创业。这是杰出的职业经理人到了天花板之后，必须要走的一条路。
明源君曾跟一职业经理人，其曾一度担任现TOP30房企的总裁，用他的话说，公司里除了老板和老板的儿子，就是他的权力最大了。可是，他还是选择了离职，因为觉得没有归属感，自己就一职业经理人，没有半毛钱股份，公司做得再好，赚钱再多，跟自己的关系不大。毕竟像许家印这样给总裁开几个亿年薪的，大陆有且只有一个。
其说了一个很小的细节：“过去我是三把手，但轻易不敢到老板办公室去喝茶，现在我虽然在一个小公司，但是我是股东，可以随便去老板办公室午睡，赚的还比以前多”！这应该是很多高层职业经理人的心声。
要留住高层管理人员，通常的做法就是股权激励。可是，股权激励并非包治百病，要做好也不容易。
股权激励通常与业绩挂钩，看似很合理。可是，房地产作为周期性行业，受行政干预的影响很大，往往使计划赶不上变化。
某TOP20，S企在2014年和2015年对董监高及部分中层管理人员进行股票期权激励，行权的条件包括公司业绩考核，如2013年公司营业收入比2012年增长不低于20%；2014年公司营业收入比2012年增长不低于40%等，但上述业绩指标在达成行权条件后的2015年、2016年，其同比涨幅则出现较大下滑，其中，2016年的营业收入更是出现12%以上的负增长……
对此，最近该公司又推出了新的股权激励计划，并且加大的员工的覆盖数量，但这种传统的方式收效如何还有待市场检测。
还有的跟股价的波动紧密相关，2008年时，很多上市房企就取消了股权激励方案，因为熊市之下，股价一路下跌，行权价倒挂，期权就是一堆废纸。还不如项目跟投制度！
前不久，媒体报道，龙湖推出合伙人制度，却是一种不错的方式。根据公开披露的信息，龙湖伙人整体结构分为四层：永久合伙人（在任CEO）、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，共140人左右。
消息称，吴亚军亲口表示，龙湖未来要拿出9%~13.5%的利润，放进激励池子里。按照2016年龙湖77亿元的核心利润计算，放进激励池子里的资金达10亿左右。
首先，合伙人靠选举产生，比较公平。合伙人通过层层卷集投票产生，由高级别合伙人选举低级别合伙人的方式层层投票。一旦入选，不需要任何形式的出资，便享有股权池及现金池分配权益。
其次，有退出机制，保证了有进有退。根据规则，每届合伙人任期为三年，并设定了弹性退休和自动退休的条件。合伙人一旦不能履行战略性意义的工作——举荐人才、传承文化、开拓业务，就会失去连任资格。
最后，设立虚拟账户，兼具激励与约束。分配给合伙人的股权及现金奖励会进入他们的虚拟账户。激励在于股权池的额度和企业利润总额挂钩，而约束机制在于相应奖励金不是一次性可以提取的，而是在任期内直至退休，每年提取一定比例。
不同时期，激励的侧重点不同
现阶段要加大拿地的激励
明源君见过很多房企老总，向他们讨教企业管理的问题。不少人表示，均好当然是最理想的状态，但是通常做不到，一般是某个阶段，主抓某一部分的工作。比如，成本要失控了，很可能某一年就定为成本年，将成本管控水平提上去。
2015年，业内不少人在对谈论全民营销时，也对将此发挥到极致的碧桂园不太感冒，因为觉得营销费用太高了。
可是，2014年的市场可是很低迷的，这个时候不加大投入尽快出货，难道手里抱着一堆房子坐等市场回暖？！即便到了2015年，明源君去海南考察旅游地产时，市场政商还是偏低迷的，为此，不少旅游地产项目开出的佣金比例高得吓人。有的销售员卖掉一套大别墅的提成，直接能够在海口付个首付买套刚需，因为过去开发的大house实在太难卖。碧桂园针对海南区域有特殊的政策，以便其方便行事。使得海南碧桂园珊瑚宫殿项目在淡市下也卖出了不错的成绩。
而这两年，拿地无疑是很多房企的重中之重。龙湖“广征良地”、碧桂园“全员拿地”、保利“有地就砸来，商量好就干”、金地“重金寻地、精诚合作”，恒大珠三角8个投资部24个投资联络人的报纸专版直白宣告“购地”意向。
鉴于非公开市场拿地的居间费极高，因此，激励力度的大小，是体现房企诚意的最好方式。
2015年，市场走向尚不明朗之际，许家印下令 抄底：48天上100个项目！为了顺利完成目标，恒大提拔了一批业绩突出的年轻董事长，树立典范和榜样，极大激发了团队的狼性，短时间内就拿下不少城中村的土地。
而如果激励不到位，则恰恰相反。明源君就碰到过，某房企员工获得了一块土地的有效信息，没有上报给自己公司，而是分享给了在别的房企投资部门工作的朋友，因为其自己公司给的奖励太低了！而且，最后这块地还成交了。
作者：明源地产研究院副主编 艾振强。探讨及交流，可添加作者微信：arunme。
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