云启资本毛丞宇：从B2B模式之争到行业领头羊，未来这两大行业还有机会？

毛丞宇这个名字，对于关注B2B领域的人来说并不陌生。有着云启资本创始人合伙人身份的他，曾在多个场合发表对该领域的看法。

这篇文章稍显不同的是，毛丞宇结合“找钢网”、“找油网”、“百布”三个案例，说明近几年B2B领域的变化，并给予该领域创业者一些真诚的建议。

以下为毛丞宇口述，经编辑：

B2B发展到今天有好几代了，第一代是以阿里巴巴、慧聪为代表的公司，是黄页模式；第二拨是以金银岛为代表的公司，是想做网上的交易所，我当时看完了市面上有所同类型的公司，最终的判断交易中心模式，初创企业做很难有大的发展机会。

第三代是以找钢网为代表的，基于互联网技术的综合服务商。它跟原来的贸易商有什么区别？传统贸易商不懂得如何用技术手段，而找钢网等新一代的公司，是利用大数据、互联网等技术，在慢慢地做自动撮合和分销，再把供应链金融等东西组合在一起，更加高效地去服务上下游。

第三代起来的时候，我基本每个垂直行业都看，一共看了70家左右的公司。

2012年找钢网刚出来时，当时钢贸市场在走下坡路，很多钢贸商破产了，找钢网选择在这个时间进入市场非常对。因为上游钢厂都比较大比较强势，货很好卖，就很难跟它们打交道。原来下游的贸易商都倒闭了，上游钢厂找不到人帮忙卖货，找钢网在这个时间切入，就容易很多。

2017年上半年，有90多家做B2B的公司获得了超近百亿元融资。这比我想象的要略多一些。

除了因为去年下半年To C稍微降温，更多基金对B2B、企业服务投资热情升高之外，更重要的是，部分B2B公司开始找到了适合它们的发展模式。

最初，找钢网的模式也是从撮合到自营，一直在发展演进的。

我们最近投的找油网、百布，以及另外2个正在进行中的，大多在两年前看过。当时我们觉得他们模式不太清晰，就没投。但是过了两年，再重新去看，他们都已经找到适合的商业模式了。

找油网当时是想跟加油站合作，把油供给加油站。在获得A轮投资后，找油网开始转型，一块业务是找大批发商把油供给小服务商，后者直接把油送到车队、工厂；另一块业务是零售，通过直接和加油站合作，直接服务次终端用户。为此，找油网专门做了一个设备，把油供进加油站，通过和车队合作的方式，让车队的司机去找油网指定的加油站加油。

另一个案例是百布。在布料行业里，光简单撮合上下游，难以保证服务质量，买家有对布的质量存疑、长度给不足的痛点。百布基于互联网等技术手段，成为一个自营为主的效率更高的综合服务商，把布做正规，上游的布商给布之后要入仓、抽检，在保证质量的同时，又做到有竞争力的价格。

每个行业差异很大，很难一个模式适合所有行业。重要的是，行业在变，你也要跟着去变。

找钢网用了快一年的时间，利用撮合的方式把交易量先做了起来，之后转做自营。后来出现一批模仿找钢网模式的“找字辈”公司，但是2016年以后，一般就没融到很多钱，不足以支撑公司把撮合的交易量做起来。

在这种情况下，如果公司不能及时转到自营，不能持续产生收入，又恰好碰到资本市场不太好，很多就倒闭了。有些公司调整的比较快，做撮合不久后就转到了自营，有了3%-4%的毛利率之后，可以不用烧钱的方式走出来。

撮合往往意味着免费提供服务，是启动项目阶段做的模式，适合一开始在行业里面打出影响力，站稳脚跟。

现在仍有一些公司利用信息或资金优势，做撮合、转手贸易。这样的确能挣到钱，但却没对提高整个链条的效率产生显著和持久的价值。

这不是我想要看到的。

我希望一个公司真的能够提高行业流通效率，并且服务于小服务商，也就是所说的次终端服务商。小服务商有很多痛点，或质量得不到保证，或配送不太顺畅，或供应链金融有问题，这些都是需要解决的。

举个例子，我认可找钢网将钢铁集合起来到上游的仓库，然后进行分发，让次终端服务商可能更加容易地买到钢。但我不认可，通过关系，从宝钢拿到一批紧俏的货，然后卖给海尔、美的、通用汽车厂。大厂对大客户商的效率原来就已经还可以了，能够直接对接，再去擦进去做中间贸易商，能有什么大的意义？

如果一个B2B创业者跟我说，只能够在中间通过做贸易赚钱，我不感兴趣。我感兴趣的是，公司如何把提高流通环节的效率，找到上下游的痛点和刚需点，去解决通电，满足刚需。

一个B2B公司不能只做简单的信息对接，必须要在这个行业里提供真正的价值，最好要提供更多的服务，促成交易，形成闭环。

一个B2B公司的价值，不仅是要帮助上下游节省了成本，还要帮下游集单（把下游的小单拼成大单），帮下游用更便宜的价格买到了货，再加上提供物流和供应链金融服务。只有一个公司提供了真正刚需，且有一定黏性的服务，才能称之为行业的综合服务提供商。

云启资本分析一个B2B项目主要看三方面：

一是行业大小；

二是上游的供应厂商也比较分散，下游最好有很多需要采购货的小厂家；

三是原来的流通环节效率是不是高，是不是有很多层级的批发商，中间须转手多次；

归根到底，不同的商业模式，我最后看的都是公司到底有没有提高行业效率。如果现在还没提高很多行业效率没问题，但是至少需要已经比传统的贸易商高，同时还有很大的提高空间。

现在行业内各公司纷纷跑马圈地，接下来就会到比拼效率的时代。什么是高效率？比如，传统贸易商要赚15%的毛利，B2B公司虽然只有5-10%的毛利，但能够盈利，就算效率高。

提高客户满意度的办法有很多，有些是比较通用的，比如提供供应链金融，提供物流配送。在这种大家都提供相同服务的情况下，对质量的保证显得更加重要。而且要看不是真正找到且解决了这个痛点。

如果现在从零开始做钢铁、快消等已经有领头羊行业，已经机会不大了。但有两类行业还有机会。

一是车货市场等行业，已有3、5年的历史，但是当年VC投的一批几乎都倒闭了。对于这样的行业，我们会找原因，不会贸然进入。但如果现在有创业者确实找到了规律，摸索出了较好的商业模式，我们就会投。

二是工业品、装修、天然气等领域，行业比较复杂，一直没有跑出一个遥遥领先的公司。例如，钢铁只有几千个SKU，但是工业品有几十万个SKU，在需要押库存的情况下就显得很困难。再例如，很多行业的大公司已经C轮了，但装修材料领域的公司，大部分只融到了A轮、B轮。或许是该领域创业者还没有找到“那么痛”的点，没有提高那么多效率。现在大家还在摸规律的阶段，但我相信早晚会找到发展路径。

美国的B2B整合过程，是在过去100多年中，通过不断地收购、兼并，最后变成了体量很大的公司。中国虽然现在很分散，但是可能在未来的5年、10年里面，走完美国过去100年的历史。

中国的B2B，现在尚处于中期阶段，还出现没有所谓“成功”的平台，领头羊们也只是走在通往成功的路上。市场占有率还不到10%，没有太大的影响力，这怎么能叫成功？只是一个大家认知的，且能够赚钱的公司。

我认为这个领域的趋势是，创业公司们未来需要借助更多的互联网技术，把SaaS、大数据等服务叠加上去，更快速、更高效地提高行业效率。

To B人的心里话，据说这个故事里有你……

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