最近小米的新闻有点多，先是成为了最年轻的世界500强，又公布了2019年二季度以及中期业绩。
而小米的财报我看了下，有两个亮点值得一提：
第一个是收入明显提高。
2019年上半年总收入达到了957.1亿人民币，平均一天就收入5.3亿，雷军输给了董大姐的10亿，两天就赚回来了。
第二个是IoT和生活消费品方面，贡献了稳定的高增速。
尤其是在杀入大家电这个红海市场后，小米的竞争优势愈发凸显。
光是小米电视，今年上半年的总体出货量就达到了540万台，同比增长64.9%。
值得关注的是，小米是今年上半年，中国区唯一出货超过400万台的品牌，成长速度之快，值得国内彩电行业反思。
而“需要反思”的不只是彩电，上市仅一年的米家空调，今年上半年的出货量就突破了100万台。
光一个618，米家空调在全渠道的总销量，就达到39万台。
可以说，小米不但成功地做到了“虎口”夺食，还成了一头无法被忽视的“饿狼”。
要知道，空调这个行业，一来技术门槛高，二来规模效应明显，后进场的品牌，并没有天然优势。
而且，米家空调上市时，各大传统厂商的增速都在跌，格力下滑，海尔骤降，志高暴跌。
在这样的环境里，小米到底是靠什么抢到“地盘”的呢？
我想，它与生俱来的“小米模式”功不可没。
什么是“小米模式”呢？小米创始人雷军用了非常简单的三个圆来形容：
最顶上的是硬件，但是做硬件的成本很高，小米为了向消费者提供物美价廉的产品，并且保证盈利，因此还是一个电商和新零售的平台。
硬件+零售使小米能够做出好产品，并且还卖得非常便宜，这里面最重要的原因就是：
小米既做硬件，同时也做电商和新零售，把这两者有效地结合在一起了。
当硬件和新零售带来了大量流量的时候，互联网服务的优势就体现出来了。
互联网服务既能够增强硬件的用户体验，还能把硬件和电商带来的流量，进行有效变现，获取利润，维持公司的持续发展。
这样一来，三个圆圈，就形成了一个完整的商业闭环。
小米模式的成功在于，它能在新产品层出不穷、市场份额不断提高、生态链包罗万象的同时，保持毛利率的不断提高。
当员工、用户、投资者的利益都能得到保障时，对公司未来的发展自然也能多一份期许。
可以说，几乎所有成功的大公司，都有一个简单易懂的商业模式。
很多大公司的兴起，不是靠技术的革新，而是靠商业模式的转变，好的商业模式都非常简单，就像小米的三个圆圈。
那么，小米的商业模式可以学习吗？
可以是可以，但不一定每个企业都适用。
好的商业模式，我们可以拿来参考，但有些算不上好的商业模式，我们就一定要避开，这里跟你简单地介绍两个。
第一种，每增加一份营收，就必须多雇用一个人。
就拿传统媒体来说，大的媒体在劳动生产率不变的情况下，每增加一份收入，就要增加一些人工，因此成本降不下去。
这样就导致了利润率不可能很高，市场扩张也不会很快。
那小媒体的日子是不是好过点呢？
不好意思，成本更高。
它们不可能同时开设太多的部门，来专门负责运营、批发零售、订单处理这些事。
因此只能从广告批发商那里那广告，不能做直销。
所以无论是现在还是未来，快速实现自动化都是一个企业能走向成功的必备条件。
第二种，需要消耗过多的原料和成本。
比如传统的制造业，需要通过产品设计、原料采购、仓储运输、加工制造、订单处理、批发经营和零售。
起码要7个环节才能正常运转，这其中还不包括做市场推广的投入。
这种高成本投入的情况，一直到上个世纪60年代，日本人将工厂流水线的概念扩展到仓储运输和整个加工制造中，才大大降低了制造业的成本。
日本人是怎么做的？
