也许是现在接近年终的原因，后台不少朋友都在问关于年终奖金设计的问题。
在谈奖金设计之前，
再次强调一遍：
奖金是绩效的结果反映、绩效考核是奖金设计的基础。
如果公司全年都没做有效的绩效考核，到年底老板心血来潮的时候才想起设计奖金，在这种情况下，哪怕把奖金发下去了，恐怕结果也是一笔糊涂账。偷懒的人暗自窃喜、干活的人抱怨不公，最后起不到任何有效的激励作用。
（文末附有2017年绩效工具包，快去下载吧！）
做奖金设计，一个关键就是奖金要和绩效相对应。
不光个人如此，整个公司、部门也都如此。除非你实行的是佣金制，奖金是销售业绩乘以某个比例，否则，都需要先为公司、部门和个人确定绩效系数，然后再把这个绩效系数转化为相应的奖金系数。
以下问题来自一名公众号读者，具体细节有修改：
年底我们要做年终奖金方案，想先确定各部门的奖金系数，再根据个人考核结果，得出每个人的年终奖。
问题是我们公司之前没有做绩效，个人年底绩效也是找了一些可以量化的指标，比如考勤天数、客户表扬信和警告信数量等，再就是部门经理的打分。现在设定部门系数有点难，业务部门还能够找财务部门要些全年收入、利润数据等搞定，职能部门包括商务、采购、人事、财务、行政等，没有绩效考核，不知道该如何确定奖金系数？
我们公司人数不多，100多人，部门设置是东西南北四个业务大区再加工程部、财务部、人事部、采购部等职能部门。平时没有目标奖金，一般按一个月的工资来发奖金，最后由老板统一做一些微调。今年开始人数越来越多，希望把奖金发放做得更正规一点，更加有据可查。
规划年终奖，首先要确定的是公司总奖金预算（奖金池）能拿出多少钱来发奖金。
这个奖金池有多大，直接取决于公司的整体绩效，间接取决于公司财务状况、市场薪酬标准等因素。
公司绩效越好，可能拿出来分的奖金就越多。但是，如果公司绩效虽好，但是盈利状况不佳，恐怕奖金池也要打一个折扣。所以，一般公司在全年绩效结果公布之后，通常HR和财务还要一起测算，确定最终的奖金池。这里我们暂时忽略其他因素，只看绩效对奖金的影响。
如果像这个案例那样，公司绩效之前没有确定的话，
最简单的办法，可以看看当年销售或利润目标完成了多少，以一个百分比作为全公司的奖金系数。
另外，从该案例中，可以判断员工的目标奖金为1个月工资。假如公司当年整体目标完成了110%，那么可以把公司整体的系数定为110%。于是，公司的整体奖金池为：月工资总额 X 110%。
也有公司不一定严格按照公司绩效达成比例来确定奖金系数，而是会由CEO或一把手对最终系数做微调。
这个调整类似于我们平时做绩效考核一个道理，既要看结果，也要看过程
。
假如完成的结果理想，但是过程并不令人满意，那么公司是有权对结果进行再次调整的。比如，我之前服务的一家公司，就明确规定了CEO就有对公司最终奖金系数上下5%的调整权。
业务部门的业绩可以量化，所以容易确定绩效，然后确定部门的奖金系数，直至部门的奖金池；
后台职能部门的业绩难以量化，无法确定绩效，简单一点可以干脆统一用公司的绩效系数。
假设东南西北四大业务部门的业务量完成了全年目标的120%、95%、100%、105%，那么，这四个部门相应的绩效系数就是120%、95%、100%和105%。而其他职能部门包括人事、财务、工程等，都按110%来计算。
按照以上绩效系数，再结合每个部门的实际工资总额，可以分别计算出每个部门的奖金系数。公司的总奖金池就可以按比例分配到每个部门头上。
也有一些公司不设部门系数，只有公司系数和个人系数，在这种情况下，公司依然会参考部门的绩效结果，来控制个人绩效分布。比如：在控制全公司统一绩效结果分布比例的前提下，绩效结果好的部门，拥有的绩效优或良的员工更多。
