过去十年间，大企业领导层的更迭愈发频繁
【注】
。CEO在上任第二年尤其容易发生变动，因“业绩问题”而离职的CEO比例高得惊人，这段时间往往也被称为“第二年低谷”。期间，利益相关方的容忍门槛逐渐降低，CEO或许感到自己的雄心壮志被挫败，会对缓慢的企业变革速度感到沮丧不已。
挺过去还是就此屈服？
这在很大程度上取决于CEO在早期行动中催生的信心。无论是在第二年之前还是之后，他们的变动都会更少一些。在进入低谷前，新上任的CEO享受着一段宽容期，董事会和投资者此时往往会支持他们，对未来充满期待。而在第二年过后，CEO的任期长短越来越取决于他们做出的选择、计划执行的严密程度，以及维持合理业绩预期的能力。
注：快速更迭的原因包括工作内容的复杂性提高，以及董事会、分析师和投资者的要求更为严格。
为了对第二年的低潮陷阱进行深入分析，波士顿咨询公司（BCG）和史宾沙咨询公司联合开展研究，对过去十年间，标准普尔500指数中近400位美国新任CEO的表现展开调研。目的是想找出第二年成败背后的因素。是什么导致成功CEO（任期超过四年且创造了巨大的股东价值）与被解职的CEO（头三年因业绩原因结束任期）之间拉开差距？
研究针对CEO更迭的三个主要方面展开调查：新CEO上任时的背景、新CEO所采取的战略行动，以及CEO的表现——或者更确切地说，认知绩效（perceived performance）。
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背景：
更替时期的企业状况和即将上任的CEO履历。企业状况包括以往业绩、市场地位、业界声誉，以及前任CEO的业绩和离职原因。即将上任的CEO履历包括个人资历、技能、经验，及其与前任的能力重叠情况（如果有的话）。
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战略行动：
任职早期，CEO为激发并强化企业未来增长能力而做出的若干变革举措。CEO们普遍采取的常规行动有很多（参阅图表）。事实证明，其中一些举措为成功的CEO所采纳的更多，它们似乎更有助于CEO取得卓越的业绩。
过渡期的背景会影响新晋CEO的命运，
但并非决定性因素
对于新CEO而言，客观背景就像掌中牌：他们无法选择抽到怎样的牌，且受限于已有的牌面，但他们可以选择出牌的方式和打法。虽然处境艰难的企业中，CEO被解职的比例更高；而状态良好、稳定发展的企业会造就更多成功的CEO，但是这并不意味着，前者就注定失败，而后者一定会成功。
在CEO履历方面，成功的CEO在几个方面与失败的CEO存在差异。成功CEO群体拥有研究生学历的比例更高（61%比47%），但出人意料的是，相比于失败的CEO，成功者当中曾在其他组织有过CEO任职经验的人更少（12%比21%）；而在本公司拥有15年及以上工作经验的人更多（43%比29%）。这种差异在一定程度上解释了成功的原因。平均来讲，这些领导者对企业文化、内部职能、关系网络有更深入的了解，因此可以更加灵活地开展日常管理，并制定更加明智的中期计划。
对所有CEO而言，正确的举措都是因地制宜的：依据企业的财政状况、市场地位和对变化中需求的适应能力。然而，我们的研究表明，有几类行动与成功CEO的表现呈正相关。
总体而言，在上任第一年，与被解职的CEO相比，成功的CEO能够更加迅速果敢地开展行动。他们似乎更倾向于“放手去做”——启动创新而宏大的计划，但实施时间也切合实际。此外，成功的CEO往往能够更好地平衡短期和长期再投资。他们将取得经济效益摆在首位，并坚决果断地专注于此。
具体来说，成功的CEO更常采取以下战略行动：
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改善运营，实现快速盈利，为未来投资提供资金。
例如，出售非核心子公司、重新配置供应链、加强库存管理——所有这些都是为了释放资金，从而更加灵活地开展金融投资。
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开发新产品占领特色市场，为中期成功铺平道路。
成功的CEO采取创新务实的行动：把注意力集中在能够迅速实现价值最大化，并发挥最大竞争优势的产品上。例如，某连锁餐厅在菜单上增加更健康的特色食品，以及某零售连锁店在门店中开辟高端消费区——两种举措都是为了吸引特定的人群。
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提升客户关系，完善针对现有客户的服务，并吸引更多可能带来利润的新客户。
这其中的关键在于以一种促进共同价值创造的方式回应客户需求。例如，在整个组织中构建“客户至上”的行为方式，针对特定客群制定奖励计划，以增强其忠诚度。
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通过调整人力资源举措，强化成功的新定义和问责机制，从而提高员工绩效。
例如，重新定义绩效管理和薪酬计划，创建自筹资金计划，用来培养并加速新能力建设。
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改变企业文化，以支持和维持高绩效。
这些举措包括重新定义领导标准，让适应性更强的领导者担任关键职位；改变运营模式，使之能够承受更大的风险；重新设计工作流程，吸引不同类型的人才。
我们也采访了一位资深观察员，他是一家私募股权公司的运营合伙人。如果你想换个角度看待CEO的成功之道，可以参考他的观点——CEO在早期取得优异表现的关键因素之一，是他们在头一到两年定下的“基调”。他们的决策或为个人和企业成功铺平道路，或营造了内部的紧迫感。
观察员所在的公司，最成功的CEO通过重新规划商业机会，灵活平衡雄心壮志和组织执行能力，带领公司“为实现价值而冲刺”。他们谨慎地“降大任于斯人”，让其为选定的行动计划负责——这些计划数量更少、规模更大、速度更快。为将冲刺过程中突遇的障碍降至最少，CEO需要确保企业为每一项必胜计划做好准备——充足的资金、匹配的团队，以及足够充分的决策权。他们利用与客户、股东、供应商和公众的快速反馈循环来调控执行风险。在大数据和社交媒体的帮助下，他们得以确定哪些风险可以带来成功，哪些正在走向失败，进而做出相应的路线调整，以实现或重置预期价值。企业绩效可以证实，“为实现价值而冲刺”的CEO不仅可以快速创造出令人印象深刻的成果，还可以为组织未来的持续成功奠定基础。
成功的CEO通过清晰陈述战略与执行计划，增加可信度，树立良好的形象。他们的早期表现往往优于被解职的CEO，但也并非总是如此。一些新任CEO的表现相对较好，但依然被解职了，而有些CEO虽然业绩表现相对较差，但也挺过了第二年低潮期，继续任职并最终取得成功。二者的差异之处在于董事会、投资方、分析师和更大范围内利益相关方对CEO的看法。
虽然成功的CEO往往在任期伊始拥有较好的基础（24%的CEO会立即被任命为董事会主席，而被解职的CEO中只有9%），但我们发现，他们之所以能够一直保持良好的声誉，部分原因是他们懂得更积极、更有技巧地展示自己，巩固利益相关方对他们的信心——不一定是通过刻意的自我推销，也在于一些关键行为。
首先，成功的CEO们普遍更擅长讲述简单而引人入胜的故事。他们展现出深度和前瞻性，向人们传达令人鼓舞的计划，并表现出执行该计划的动力和能力。他们清晰地瞄准经济效益，并专注于此，设定明确的节奏。当一项计划失败时，他们会坦白承认，并且不试图为之辩解。通过设定令人信服和透明的议程，给所有利益相关方注入持久的信心。
相比之下，对于业绩表现出色却依然被解职的CEO，究其原因，或许是他们看起来不那么令人信服。他们显得心不在焉，给人一种为行动而行动的印象，或是做出了超出组织能力范围的行动。即使他们在做教科书式的决定时，也没有表现出坚定的信念，而且这些决定看起来十分随意，而非整合在一个连贯的计划中。他们没有为不同的利益相关方设定适当的预期。因此，即使他们的举措被证明是成功的，也往往被视为缺乏激励作用或没有达到预期结果，而他们取得的成绩也被归功于市场动态，而非CEO自身的管理水平。
