这个传奇，叫无印良品。
当MUJI风横扫全世界，乃至中国餐馆都开始受其影响时，你可知道，在它“性冷淡风”背后，是如何打造出了一支狼性团队？
从2001年亏损36亿日元，到两年内扭亏为盈，再到2015营收达到史上最高3075亿日元，到底是什么魔法，让无印良品重返荣耀？
带领无印良品走出困境、迈向辉煌的松井忠三答：人的培育！
在他所著的《无印良品育才法则》中，部分揭秘了MUJI的内训教材以及育人机制。行业虽不同，大道皆相通，本文择其精华与诸位分享。
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这一点决定了八成的人才培养
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你家企业的调动是否也呈现出以下特征？
如果下属很优秀，就算他主动提出调动，上司也不会同意。
把员工调动到人手不足的地方，可是不想放走优秀员工，便把离开后不会产生任何影响的人调过去。
经过几次调动后，渐渐地把人固定在同一个部门。
绝不对储备干部做出毫无关联的调动，例如营业部门的优秀人才就只让他在营业相关的部门间调动。
上司把看不顺眼的下属调走。
给不想要的员工挂个闲职诱使他辞职，因此进行调动。
人事处罚性质的调动。
而无印良品则会进行这样的调动：
常常进行毫不相关的部门间的调动，比如从销售部调动到开发部。
不存在处罚性调动，而且无印良品公司内部本来就不存在闲职。
为什么无印良品会进行这样的调动呢？那是因为
调动决定了八成的人才培养。
一旦实现了适材适所，员工就会快速成长。
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人要在“炼狱”中成长
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松井忠三
要如何才能推动自己成长呢？
有人会去考取资格证书，或是到商业学院深造，但在那些地方学到的知识和技能并不能让自己成长多少，因为其中缺乏了实地体验。
这么说不免难登大雅之堂，但我还是要指出：
“置身逆境”才能得到最好的效果。
如今能够体验逆境的场合越来越少了。几乎人人都能考上大学，而且很多学校都在实施避免过度竞争的教育方式。即使初到社会，也有越来越多的企业以“现在的年轻人越来越脆弱”为理由，进行尽量避免失败的员工教育。
这样一来，一旦遭遇重大的失败或意外，企业就会溃不成军。
今后，企业间的竞争和国际贸易将会愈演愈烈，经受不住打击的人才不可能跟得上时代的脚步，而愈挫愈强的人才无论在任何时代任何环境中都能存活下来。
因此，无印良品会时不时地进行特别大胆的调动。
新进员工首先会被派遣到店铺去，经过半年左右，又会被调动到其他店铺。
多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。
这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。
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每半年调整一次后继者名单的
“五级考核表”
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这是参考GE（通用电气公司）培养干部的工具而制成的表格。我直觉地意识到，在每隔几年就更换高层的企业，五级考核表是培育后继者的最佳工具。此后，摸索具有无印良品特色的五级考核表使用方法的日子就开始了。
人才委员会每年两次，在定期调动前两个月组织起来。
之所以要每半年组织一次，是因为随着社会的变化，公司的需求也在时刻变化，与此同时，员工的需求也在时刻变化着。每半年进行一次审核，就能
时刻准备好迎合公司需求和个人需求的后继人员。
这个人才委员会最终追求的效果，就是“
让每一名新进员工直到退休前都能得到最合适的工作经验
”。良品计划的顶层虽然像长跑接力一样常换常新，但有了这个全体管理层共同讨论调动的环境，就能始终贯彻考虑公司总体利益。
这只是列举储备干部，制定培养方针的基本工具，与评价制度没有直接联系。因此，等级Ⅰ和Ⅴ的员工并不会出现薪水差距，也不会向员工本人透露他所处的等级。
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坚持“内部聘用”
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在无印良品，
基本上不会出现突然让外部人员进入本部的现象
。即便是招聘社会人士，每年也只有两到三人左右。
虽说如此，毕竟无印良品的离职率还不是零，必须填补离职人员的空缺。每逢这种时候，无印良品都会开启“内部聘用”。
所谓内部聘用，就是将兼职人员吸收为本部员工。
内部聘用不看性别、学历，也不看年龄，而是根据每个人的实力做出公正评价。
