企业之道，无非 “人” 和 “事”。
阿里巴巴（B2B）前 CEO 卫哲曾说，马云要永远感谢几个人，其中一个是阿里巴巴董事局副主席蔡崇信。当年的蔡崇信许多方面都比马云强太多，但蔡崇信就是跟着马云，一路走到了今天。
让人们津津乐道的是，蔡崇信当年竟放弃70万美元年薪（按当时汇率，折合人民币580万），带着怀孕的妻子投奔马云，月薪只拿500元。
1999年，蔡崇信赶赴杭州拜访马云，当时阿里巴巴还是一家鲜为人知的创业公司，其创始人马云同样名气不大。此时的蔡崇信一直在香港工作，是瑞典投资公司Investor AB的高管。
然而，就是一次见面改变了蔡崇信整个人生轨迹，他竟然提出放弃一切（包括年薪70万美元），跟着马云一起干，月薪500元也没关系。甚至，他的家人，以及怀孕的妻子都强烈反对，他为什么要这么做呢？
1999年5月，他和马云第一次见面。去之前，他的台湾朋友给他描述马云“这个人有点疯狂”，当他去了之后，发现马云甚至还没有成立自己的公司。任何公司实体都不存在，只有一个上线刚刚几个月的网站——阿里巴巴。
但是，大将蔡崇信的加入很快为阿里注入了新鲜血液，凭借他极强的法务和财务背景，蔡崇信很快带领阿里成长为大企业，并争取到高盛和日本软银的投资。 如今，很多阿里投资的公司中，都能看到蔡崇信的身影。
这篇文章除了告诉你理想中的大将长什么样，还明确指出了不适合做大将的 3 种人，希望创业者们都能找到像蔡崇信一样，被企业使命和愿景吸引且能与自己并肩战斗的大将。
本文作者为“薪人薪事”常兴龙 ，“薪人薪事” 是一款极致好用的人力资源 SaaS 产品，目前提供招聘管理、薪酬、考勤、审批等八大功能，提供社保、公积金线上线下一体化服务，全方位为企业升级人力资源管理模式。
简单些来讲，所谓大将，是指把一块全新的业务交由他时，可以直接要时间点和结果的人。
其基本素质是，自驱地完成当前资源的分析，完成目标的可行性拆解及设定相关的 Milestone，并想尽办法，率领部下争取所有可用的资源，最终按计划完成整个任务。
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01 成为大将的要求
成为大将的理想要求如下：
软素质
高度自驱：会自我分析形势与资源，结合手头的弹药来最大可能的完成战斗。
极强逻辑及执行力：逻辑是带领大团队的基本方法，小团队可以情感驱动，大团队统一思想必须有完整的上升逻辑。大将必须有带大团队协同作战之能，由逻辑作为前提条件，再具有强大的执行能力。
对事情有责任心：如果不能以主人翁的精神去 Take 事情的人，很难把事情做到极致，没有做到极致的事情有时和没做没有什么两样。
具有一颗随时可修复的强大内心和身体：具有金刚狼的能力，放弃自我的脆弱，不需低效的被安抚工作，可以持续的把自身有效的精力放在事情上，而不是自我的心灵康复上。
硬素质
精湛的业务和学习能力：
如果没有精湛的业务，在技术产品界很难获得发自心底的认可，没有强大的学习能力则会时刻被反超，所以，如果把业务精湛看作速度，学习能力看做加速度，则要求大将在这两个方面达到双高。
总结能力及避错能力：
总结能力是提高个人判断力和带领团队走向卓越从而达到胜利的关键，在总结能力的基础上，整个团队会渐渐获得有 “灵性” 的避错能力。没有总结能力的大将有时会重复犯类型的错误，使得整个团队的信心不够刚性。
不断增强的个人影响力：
影响力不是组织上给予的，有时，有的同学会讲，你晋升我啊，不晋升他们不听我的，我怎么管他们？而实际上，真正的影响力和令人信服的能力根本不来自晋升。如果你没有有效增进影响力的方法，就只管勤奋完成大量的工作好了，所有的人都对勤奋、不计较个人得失的人保持高度的尊敬。其实，如果你足够用心，一定能找出至少十项可以增加你影响力的有效方法，而能持续保持影响力是大将很硬的必备素质之一，战场之上，不能将人，何以得胜？
以上是理想情况，达上以上全部要求的人，要么没有，要么自己去做了 CEO，可遇而不可求，实操过程中其实标准可以降低要求，一般达到以上任何要求量 70% 以上，且没有下文中提到的不适合情况的，都可以成为大将的候选人。
那么，反过来讨论哪些能力出众的人不适合放在大将的位置。
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02 暂时不适合放在大将的位置的人
把这些业务能力超强，但暂时不适合给予完整大将位置的人的情况罗列一下，如下：
有大公司病，过度敏感且太自我的人
有一部分人能力出众，在大公司也做到了很高的位置，但过度敏感。比如，非常的自我，经常在乎一些别人看来无所谓的礼节逻辑，对于简单的事情，也受不了任何一点变动，经常说，背景邮件都没有抄送我，要我来参会做什么？这个问题是谁说的，提前和我商量了吗？这个人我都没有见过就进来了，他的工作我怎么支持？
反正，好大的官威，工作起来就是行政大爷，别人推一推他就动一动，一副你们把各种路给铺好了，我上去走个红毯发表一下看法的感觉。这类人对于擅长领域工作能力很强，但很难有突破，实际上你交给他一个新的事情也会推进得无比缓慢，肯定跟不上公司的发展速度而被淘汰。
记住，几乎所有的制度的都是为了保证在最差情况时，团队还可以运转，而不是保证高效执行。完全靠制度可以类比的是电脑的 For safe 模式，能保证最大限度不出错，但一定不是 High performance。
只要一个人的思考方法不再是事情怎样更快更好地推进，而是在于自我养尊处优的感觉、礼节和追求流程完备时，这个团队一定是最低效的，其战斗力是有问题的。
放不下之前其它领域的光环，想赢怕输的人
这类人的表现为，放不下之前的光环，想带领团队冲一把新业务又怕输了没有面子。这类同志的表现是，畏首畏尾，放不开手脚，由于信心不足，表现为经常和组织谈条件。比如，说这是个全新的领域，我如果做不好，有可能是因为 1、2、3... 等等 16 条原因，也有可能在 1、2、3...等 20 条情况下出现意外。
但是，心中仍有放手一博的冲动。于是讲，如果我完成了，是否可以给我个什么样的荣誉，给我多少的奖金啊。更有甚者，把自己的过去的荣耀向领导回忆一遍，提前要求一笔奖金奖给他，说大军未动，要粮草先行，看上去是信心满满，其实内心的想法是，TMD，难度这么大，我要旱涝保收。
对于这类人，即使很重要，急缺人才去填补某个空缺，记住组织处理的最好原则是坚持原来的原则。实际上你要认识到这是个非常极端的 bad case。
首先，对他个人开展工作很不利，丛林法则是，多数人会对少数优先获益者保持或多或少的敌意。再者，获益者不会因此而背水一战，从而使整个事情处于更高的风险中。第三，这样处理无论成败，都会给团队留下非常棘手的后患，将来会有多不胜数的人来和组织谈条件。久而久之，团队会变成利益弱绑定的乌合之众。
骨子里是美国队长，个人英雄主义太重
这类人的表现为，个人水平很高，但为了显示自己的地位和卓越的处理事情的能力，在其他同学犯错的时候，故意视而不见，等到事情即将无法收拾时，自己挺身而出，以一副力挽狂澜的姿态来征救整个事情。
这类人最大的问题是，极大地浪费了团队的时间资源，也把本来可以做成 100 分的事情，做成了自己完成的 60 分。其原始思想以为这么做可以加强在领导心中的地位，可以树立自己在同学们心中的威信。但实际上，得到的结果却往往是相反的。
事实上，人类有一种有非常奇特的感应能力，针对对方是真实的在帮自己还是逞英雄这事情上，有几乎 100% 的准确感知能力（跟老师在讲台上很容易发现作弊一样，领导在上面的位置更容易看清楚）。
正解的做法是，在有人犯错的时候，及时指出他的错误，往往自己的工作量也最小，团队的工作量也最小，更能获得内心满满的感激和尊重。
以上这几类人才其实是有做大将能力的，只是在新的领域还没有彻底想清楚，丢了以事情为中心的思考原则而已，从人性本原上来讲，这些想法是每个人都会有的，这样的大将本质是不错的苗子，但这个坎只能准大将们自己想清楚，抗过去，加速自己的成长而获得真正属于自己的位置。
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03 编外的话
记住，在团队选大将的同时，团队也在选择集体和过去所带的兵，一旦选对了大将，公司要做的事情只有一件：拼命地优待对大将，保证他付出的努力有相应的物质和精神溢价回报。
总之，能走在一起的都是满满的缘份。团队之间互相理解，大将和公司都暂时多牺牲一些，把更多的正能量传递给团队，把更多的关注点聚在事情上，这样才是双赢的局面。
以事情为中心看问题是治愈一切矛盾的最终良药，以人为中心看问题则往往使团队互相猜忌，矛盾重生。
以两句话来结束本篇：财聚人散，财散人聚。处处评人则团队散，聚焦于事则事业兴。
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