从审计团队建设说起

某审计负责人私下联系我：老郑，刚提拔到负责人不到三个月，人跑光，变光杆司令了。

一沟通，他是专业岗转管理岗，顿时感觉同病相怜。

谈谈个人的团队建设。

一、问题症结

一个人的精力是有限的，商业社会，只有研发人员会存在个人英雄主义，内审并不是，需要团队合作，大多数的职业路径只有管理岗，没有专家岗。

把你提拔为负责人，不是干低端的翻凭证的工作。

首先要解决部门做什么，怎么做，要什么资源，怎么用的问题。即人员盘点、项目规划以及绩效考核这三方面，如仍按原年度计划实施，往往晚节不保。在公司不仅仅做事重要，而是要做什么，怎么做更重要，就像围塘养鱼，有时老板需要血淋淋的教训。

部门负责人的成功来自手下人才的培养和工作的交付。需要搞好领导关系，管理好领导的期望，帮助下属协调好资源，同时容忍下属的过错。

你需要把个人能力变成部门能力，部门能力即不因人的变动而变动的能力，比如各项目的审计手册、审计模型、审计系统、内部培训等等，以确保不同能力的人能输出相同的报告。

关键事件把控一下风险，做一下决策，用事管人。