在CIO发展中心举办的CIAPH数字化药企三地巡展系列活动之上海站会上，GSK 数字化商业合作伙伴石光凡，做了制药企业信息部门的数字化转型思考主题演讲，介绍了医疗行业信息化发展所处的当下环境，分享了GSK IT近三年的转型实践，以及获得成功的部分案例。
GSK 数字化商业合作伙伴 石光凡
对于甲方公司的技术人员来讲，当今是一个令IT人喜忧参半的时代，用三个字来概括其特征：大，指中国的人口基数大、市场销售额大；变，指国内市场运营节奏非常快而且变化多端；数，指目前正处于数字化技术的大爆炸之中。下面详细说明医疗行业信息化发展所处的当下环境：
中国的数字化技术发展：
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根据2016年麦肯锡全球研究院分析资料可以看出，在世界主要国家对高新技术的投资比例中，中国的排名都在前三里面，表明中国的高新技术、数字化技术在蓬勃发展。
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中国政府是数字化发展的积极推动者。
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中国的市场体量庞大，大量的活跃“数字原住民”(DN)，有助于数字技术快速商业化及规模化。
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市场，资源和人才向互联网巨头(BATJ)聚拢，逐渐形成生态圈、产业链及覆盖平台。
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大量本土创新企业和创新技术涌现。
中国各行业数字化程度：
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中国整体数字化水平与美国仍有差距，但是正在快速缩小。
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信息和通信技术(ICT)，媒体和金融的数字化程度最高。
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医疗保健行业虽然拥有巨大的数字化颠覆潜力，但出于企业兴趣和激励上的不同，也是应用数字技术最慢的行业之一。
中国的医疗行业现状：
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中国的医疗市场跃升并多年稳居全球第二；但人均医疗支出、人均医疗资源占有还较低。
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基本完成全民医保且政府持续增加医疗投入；但人口老龄化和收入的提高引发对高质量医疗服务的需求。
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中国政府通过“互联网+医疗”政策和“健康中国2030”规划推动智慧医疗；但数据孤岛和医药不分家严重影响了医疗数字化进程。
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下面分享一下，GSK近三年来，在数字化转方面的思考与尝试。
2016年，被称为传统IT角色的最后篇章，GSK基本上把所有global的主干系统都已经实施结束，人事系统、SAP财务系统、医生网站、Veeva CRM、amazon云存储都已经支持完，并且，也制作了给中国销售员工的一站式移动端入口，也开始了以微信和大数据为主的一些创新技术的探索。
2017年，GSK称之为后Global系统元年，Global系统上线完了之后，对IT职能和定位有两种思考，一方面，作为IT固有的分工和职责，比如硬件管理、网络维护、Helpdesk以及一些商用系统的维护升级等等，在商业系统这个层面，不会有特别大的事情。另一方面，身在中国这样的”大变数”市场里，GSK当时所具备的能力、服务水平，还无法与同事、合作伙伴、供应商、顾客等体验到的BATJ服务做同等比较。所以，就引发了IT部门的职能定位、工作方法的转型思考，即从IT1.0到2.0的转变：从经验决策到大数据决策、从以企业为中心到以客户为中心、从客户管理面对面模式到线上+线下O2O端到端闭环、从提供系统到提供服务、从强调技术特色到强调用户体验。
相应的，在转变之后，IT部门也做了两种调节，内向调整和外向调整：
对内的调整包括：
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全员引入互联网思维，站在第三方角度和思维来做事情。
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尝试Bi-model智能，（如下图）纵轴是每一位员工的正式职能，横轴是未来数字化的职能，每个人都会有两顶帽子，比如，产品经理有用户体验设计师、云架构师等数字化职能。
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组建四个虚拟团队，即大数据、大健康、移动应用、云存储。每个人在团队里，在完成本职工作的基础上，还要完成虚拟团队的工作。从17年开始，设计了数字化创新路线图，每年都会更新一次。
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鼓励POC (proof of concept)，用较小的成本、较短的时间、较低的风险，来验证战略性的商业模式，或者重要的创新意识。如果证明合格且有价值，就大规模推广，推荐给业务伙伴、管理层进行重大投资。
对外调整包括：
就是面向部门之外的同僚、商业部门、销售市场、客户（可能是医生、病人、公众以及供应商）怎么样做事情。
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内引外联，内引就是在内部要起到引导作用，先用POC研究并把原型、初步的成果做好之后，去看使用方的评价。这在很大程度上，由被动变成主动，并且将人员压力降到了最低。外联，即与行业的巨人、细分市场领域的主要服务提供商进行合作及跨界合作。
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学会讲故事，即怎么样把故事讲的高大上。
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与global合作的重新定位，首先，中国的商业互联网环境远超英国，在这一背景下，积极寻找双方都可以接受的模式，合作共存、互相帮助，做好沟通和解释。第二，让Global能够目睹中国数字化大爆炸的实际的状况，以及可以给他们提供的支持，从单向接受输出到双向互相影响、分工上有取有舍，做价值交换。
创新主要集中在四大方向：医生沟通、病人关爱、新销售模式、工作效率提升，下面以四个案例来说明：
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掌上医学：
自建的基于iPad和微信双平台，供代表、医学联络官、医生这个三角形之间探讨医学问题的平台，交流方式可以是文字、实时语音对话等等，节约费用并提高了效率。目前已经输出到国外，每个月有近1000次的实时语音互动。
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数字化儿童哮喘管理：
一个比较创新的模型，包含了药品、物联网设备、与药品相关的智能硬件、APP以及线下治疗和关爱模式。
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D2D（Doctor to doctor）：
由第三方的方案引进而来，通过带头人及其朋友圈、社交圈，把有学习欲望、成长需求的年轻医生带入，并借助一些高科技手段，线上传帮带，进行视频WIFI、一对一培训、远程查房等，并打通Veeva大数据，留下这些医生的行为数据。
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微直播：
自建的iPad和微信双平台、小投入高产出方案，可以对内部员工、外部医生进行实时的直播。可以提供两种选择，对于非大型会议，成本基本为零；对于大型会议，可以灵活的与细分市场的小巨人合作。
2018年，GSK IT已经更名为GSK Tech，GSK CIO的正式头衔是CDTO (Chief Digital and Technology Officer)，IT部门叫Tech技术部门，并进行转型思考。
一、尝试成为企业转型的引导者
深度转型思考之一：数字化原生企业（DNE）的愿景；利用最新ICT技术探索传统商业模式的变革；评估数字化转型的成熟度和绩效；尝试开发数字化产品和服务；建立数字化转型组织；选择合适的技术，平台及合作伙伴。
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推广“互联网+”思维：
利用最新ICT技术探索传统商业模式的变革。比如，互联网+出租车，就变Uber和滴滴。通过互联网+思维，可以给原有的产品和服务，加上数字化的味道，或者创造新的纯数字化产品，创造从来没有过的用户体验，解决用户需求。
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制作数字化产品与服务：
传统IT的产品和服务，与数字化的产品和服务，有非常大的区别，数字化时代，讲究的是设计和体验，先要占领市场，占领制高点，占领舆情、声量，之后才能谈回报，这就是数字化思维，互联网思维。不能故步自封，要和生态圈里的各方进行合作。举个例子，BATJ拥有的资源平台、流量、客户群体虽然很小，如果不与其合作，GSK的声音和能够施展的能量就会变的非常小。
二、重点技术发展方向
深度转型思考之二：采取更加大胆的战略；借力中国庞大的数字生态资源；利用中国海量的数据资源；打造敏捷性组织；实现数字化运营；密切关注国家监管和监督规定。
技术发展有三个理念：
去中介化、分散化、非物质化。
去中介化，类似于电商，把中间的营销渠道、分销物流网都大量简化掉；分散化，在有了新的信息技术后，把整体的服务拆成几个部分去卖，只卖部分的价钱；非物质化，以后不用实体，类似于VA、RV概念。
重点商业模式介绍：
这个图就是想象中未来的商业模式，以患者为中心，借助数字化大爆炸所产生的各种新技术、新模式以及新应用，与行业巨头合作，从慢病管理入手，寻求关键节点上的突破。之所以从慢病管理开始，是因为慢病管理在中国的人群非常大，诊疗相对比较固定，不会有大变化，依从性比较容易掌握，治疗效果、体征很容易观测到，是一个比较容易开始的方向。关键节点就是数字化技术以及数字化商业模式的节点，比如保险、物联网、智能设备、机器人等等。
一、GSK IT实践方案分享
京东医药合作方案：
与京东医药全面合作。目前为止，是项目的前中期，主要已经完成了DTP云药房服务、物联网便捷补药、智能化硬件生产。后续还会有更多服务，特别是健康管理平台、患者教育等。
宫颈癌疾病教育推广及阿里健康预约服务：
由业务部门牵头、IT起决策性作用的项目。与阿里健康天猫医药馆合作，推广宫颈癌预防与疫苗接种预约服务。用户从淘宝旗舰店进来之后，就可以预约打疫苗。
业界首例1:1合规微信方案：
内部自建的，行业首例。就CRM而言，Veeva占领了几乎所有的外资医药企业，但是某些功能设计在中国并不是特别的接地气，因为在中国大家已经不怎么看邮件了，这是一个很大痛点。一对一的合规微信方案，工作原理，是代表去面对面邀约医生关注服务，且代表就在企业微信号里做所有事情，医生在对外的微信公众号里面做所有事情。当代表发文字的一对一微信给到医生时，医生可以点开来看这些医学相关的教育内容、视频直播、音频等，医生的网上行为、行为途径也会被采集回来，用来对代表的工作进行总结和考核。
业界首例数字化远程跟会方案：
自建的线上端和第三方供应商线下服务结合、业界首例的数字化员工平台。这个方案是由IT部门与业务伙伴一起设计的，以创新的方式，把第三方跟会人员需要做的事情，用技术取代了，用拍照片取代看，用录音取代听，取代之后全部存在亚马逊云上，并且用AI智能引擎，进行语义分析，然后生成初步的报表。第三方跟会人员，根据每场会来检查信息，比如GPS坐标、时间以及多种证据的和一，很容易发现有没有作弊行为。第三方供应商提供的数字化跟会线下服务报价是传统线下跟会服务1/3。
