一岁公司生死劫 |【经纬低调出品】

对于创业公司而言，上升期即运营到 12-24 个月时，通常容易出现一些问题。就像生死劫一样，走错一步就是万丈深渊，需要创始人加倍谨慎与小心。

随着你团队的不断壮大，新老员工交替时如何更好地协同与管理？当你的既有产品或服务已经足够完备时，如何突破市场瓶颈与创新？在这场激烈的厮杀中，如何保持子弹充足、头脑清醒？在同一跑道中，如何把握竞争优势与特殊时机？

今天的文章就从几个关键点出发，深入探讨这些障碍以及在此方面较为成功的经验。希望能够为正处于成长期的公司提供新的思路与启发。以下，Enjoy：

管理

在产品与市场完全匹配之前，你的首要任务是开发一个伟大的产品。但是，当你的公司成长到大约 25 个员工的规模时，你的主要任务从开发一个伟大的产品变成了建立一家伟大的公司。

在企业创立之初，管理所需的职能很少，但可以运行良好。当企业的规模在 20 人以下时，大多数企业的做法都是员工直接向创始人汇报，这在早期阶段是最理想的方法。

但是对 20 个人有效的管理模式对于 40 个人时就未必有效了。因此，与其等到火烧眉毛时才着急，不如未雨绸缪，提前把组织架构落实好。

组织架构从简不宜繁。 首先，你所需要做的，就是让每个职员都有一个确定的经理，并且知道他们的经理是谁 ；同时，每个经理需要知道哪些人向他们汇报。在这个过程中，你需要注意的是， 将合适的人，分到适合的团队中去。

简单明了是最重要的 ——这时候不需要过多的结构创新，避免繁琐。此外， 有明确的目标和使命也非常重要 ——你把这些做得越好，你的管理层的负担就会越少。

除了组织结构，以下还有一些其他的 创始人常见的管理误区 ：

• 高级人员 ：在早期阶段，招聘高级人员通常是一个错误，但是随着公司规模的扩大，招纳一些有大公司经验的高级人员/管理人员是非常有必要的，不要害怕迈出这一步。

• 不会分工协作 ：随着公司规模的扩大，许多创始人自己包揽了太多的工作，而没有适当地分派给其他人。这在短时间内可能不会有负面影响，但是随着公司持续地成长壮大，你的精力有限无法面面俱到，这也是为什么你觉得每件事都做不好的原因。在达到临界点时，聘请所需要的人并且将对应的工作委派给他们尤为重要。

• 分工不协调 ：许多创始人分工的方式是让职员做简单琐碎的工作，对于所有的决策，他们仍旧是事必躬亲。不管是从调控能力还是从最大发挥员工能力的角度来说，这种分工都是非常低效的。

  
  

  相反的，应该适当地让员工自己做决策。让他们知道你是如何思考问题的，但是把决策的过程交给他们，如果你聘用了合适的人，那么就应该选择信任他们。

  
  

  如果分工有序，你可以放心地把部分事情授权出去。但是不要授权那些你必须参与的项目——比如说那些对公司发展有决定性，或者收入可观的项目。

• 自我管理 ：构建自己做事的体系非常重要，哪些事情需要你完成，哪些人需要你跟进，这些要十分清楚。这套体系不要求你一开始就能够形成，因为创业之初最重要的精力还是在产品，但当你的身份变成一个管理者的时候就非常必要了。

• 沟通 ：随着团队规模的壮大，你也许没时间对每个人进行一对一的沟通。为了解决这个问题，你需要学会如何用清晰的、简洁的文字来跟大家进行沟通以便可以分享给每个人，记得提高沟通的效率。

HR

大多数创始人在创业初期阶段忽略了 HR 的问题，但是如果当公司走到了重要阶段依旧忽略，那就是一个巨大的错误了。反之， 好的 HR 能够帮助你扩张得更快。

好的 HR 意味着三件事：一个清晰的管理结构；反馈工作中的问题与担忧的渠道；以及职业发展路径。

创建职业发展路径的重要构成因素是绩效反馈 。反馈可以是轻的，但是要经常反馈，这样可以帮助人们更清楚地知道他们干得怎样——好还是不好。

同时，还应当清楚 绩效如何与薪酬挂钩。 人们在交谈中，总是可以逐渐了解同事的薪酬水平。如果任由其传播，将会是一个巨大的灾难。薪酬的标准可以让人们知道他们应该付出多少。

股权也是薪酬的组成部分。 数据表明，大多数成功的公司都愿意以股权激励员工。

我通常告诉创始人，从公司成立到之后的十年里，每年应该计划给出 3%-5% 的股份，这是个很大的数量，但是你需要这么做来激励员工以此增加凝聚力。

为了更长远的准备，你需要引导团队，劳逸结合。创立一个公司就是一场马拉松，你不能要求员工永远守着工作，因此你需要给他们放假，同时给他们新的挑战，让他们做新的事情。

如果运营良好，到 第 12-24 个月的时候也是建立招聘流程的好时机。 一旦你的产品与市场契合（或者将要契合），你就应该雇佣一个全职的 HR——寻找最合适的人是当前阶段最重要的事，效率越高越好。

其他的一些HR建议：

• 建立一个多元化的团队 ：即使是在 12-24 个月的成长阶段之前，如何建立一个多元的公司也是值得考虑的。团队的前景要统一，但是团队的背景要多元化，「近视文化」通常效果不佳。
  

• 宣布工作机会 ：在职工规模达到几百人时，可以尝试在内部邮件中宣布任何潜在的工作机会。
  

• 结构化入职 ：成立一个新员工培训体系，这样当新的人员加入到团队时，你就能够知道他们第一周的面貌以及他们即将迎接的挑战。

• 建立早期员工的发展路径 ：随着公司的成长，你要非常主动地来思考什么样的道路才适合最初的 10-15 名老员工。他们可能不适合新的管理角色，但是你希望他们开心，因为他们可能是你同行喜欢的，并且产出率非常高的。所以，主动一点，坦诚直接地找他们谈一谈职业发展路径，聊一聊他们希望如何在公司内部如何进行职业发展。
  

公司生产力

建立一个能够反复创新的公司是最困难的事情，大多数公司做了一件伟大的产品之后就停止了创新，这是伟大的创始人常常要克服的一点。

团结一致是关键 ——公司变得不再有生产力是因为人们没有在一个频道上，或者他们不懂得优先级，如果你能够把团队凝聚在同一个方向下共同努力，那你就赢得了这场战役。

在出发前有清晰的使命、路线图和目标，让公司的每个人都知道未来 3-6 个月甚至一年的路线图。

有一个经典的测试，我很喜欢推荐给挣扎在扩张一线的公司——我会问创始人一些简单的问题：“如果我问 10 个员工，公司前三的目标是什么，他们会回答同样的东西吗？”创始人 100% 会说是，但是当我真的去问时，100% 没有人说得一样。

创始人往往对结果感到惊讶，因为他们认为自己有效地沟通了想法，而实际上，他们没有清楚地或者频繁地沟通自己的想法。 反复传达你的路线图和目标，以至于人们可以理解和内化它们是非常重要的。

同样， 透明的沟通也非常重要。 对创始人来说，每周要和直接管理层开一次会，每个月至少开一次全员大会。通过这些来复习公司的路线图，以及未来三个月的发展路线，以及这个路线在长期目标中扮演的角色。

其他的长期生产力建议：

• 组织外出活动 ：把你最得意的员工带到远离工作之外的地方度一个周末，让每个人都有时间谈论和思考更宏伟的蓝图，因为 人们总是在远离日常的琐碎时产生更有趣的想法。
  

• 有序整理法务资料 ：如果你指派专人收集和整理公司的每份合同，将来会省掉很多头痛的时间。
  

• 开始做财务规划和分析 ：如果你有建立商业模型的人才，便可以优化和了解事物的运作模式，在大多数人还完全没意识的情况下抢占先机。大多数人都拖到公司规模达到几百人时才开始聘用这样的人才，但是这件事其实是值得早一点花功夫的。
  

• 聘用一个筹资人 ：一个全职的筹资人是另一个我认为需要早点引进的人才，比大多数人推荐的时间还要更早。如果在 B 轮后聘用一个这样的人才来全职准备 C 轮，肯定会比你在之后再招聘一个投行人的效果更好，并且你只需要花更少的资金和股权稀释也会更少。
  

• 注意单位经济效益 ：你要知道如何从每个客户上赚更多的钱。历史上大多数伟大的公司都在开始货币化之后就拥有了良好的单位经济效益，哪怕这家公司整体在长期内收不抵支。 通过花钱来解决问题而不从根本上提升产品和服务，短期内看起来很诱人，实际上是一个很大的陷阱。

• 注意你的跑道 ：即使单位经济效益看起来不错，你仍然要确保银行里有足够的钱，别等到银行账上只有几个月的钱的时候才来着急。
  

创始人心理

当你继续在公司工作，面临的问题会更难。高点更高，低点更低。

当你变得更加成功，会因此开始树敌。人们会无所不用其极地扒你在做什么，制造一些流言蜚语。所以，早在这样的局面之前，你就要学会去无视这些负面。

在早期，你不妨想想你的创业之旅将持续多久。很少有创始人对他们正在做的项目做出实际的长期承诺，而如果他们一旦这样做的话会有很大的好处，比如说按照十年目标来进行公司的战略规划——这可能是极少的创始人杠杆的极端优势。

以及，要记得给自己放假。我们常常看到创始人三四年不休假，也许一两年还可以接受，但是长此以往会把人掏空。

最后，不要失去焦点。 焦点是成功的第一要素 。有很多让人们失焦的原因——倦怠肯定是一方面，而和潜在收购人打交道则是另一方面，千万不要被他们蛊惑。

营销与公关

我要告诉公司的是，长期来看，请忽略营销与公关吧，媒体无法造就你的公司。

但是，当你开始成功，它就成了创始人需要花时间打理的东西。 一旦你的产品开始投放，你对营销与公关就需要从漠不关心变得有点关心。

不要将公司的关键信息外包给公关公司或者营销主管，你需要弄清楚哪些信息是得你亲自保管的。

我同样建议你自己认识一些核心的媒体，发展亲密的关系，让他们喜欢你和了解你，并经常主动联系他们，他们实际上也会更关心和关注你的公司。

交易