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职能管理类员工具有三个明显的特点。
一是过程性，
他们的工作无法直接带来经营性成果，只能促进经营性成果，比如，人力资源管理工作能为企业提供销售人才，但无法直接带来销售额增长。
二是日常性，
他们的工作多是日常例行工作，为企业正常运行提供职能保障，比如，财务核算是每天、每月、每季度、每年都需要开展的工作，一旦停止，就会影响经营活动的正常运行。
三是主观性，
他们的工作是基于高层管理者对职能工作的理解以及自身经验而主观判定的，是否真正能创造价值，缺乏客观衡量标准。
考核指标的三个层次
与研发创意类员工相比较，职能管理类员工虽然也不能通过结果性指标来考核，但其工作过程相对是显化的、可观察的。
所以，可以通过过程性指标来考核。
实践中，过程性指标可以分为三个层次。
第一个层次是常规职责类指标。
针对每一个职位、每一项职责或部门职责，从及时性、规范性、质量、费用、风险等角度提取指标，这类指标可以衡量员工履职程度。
第二个层次是工作计划类指标。
根据员工的工作计划，提取考核指标。这类指标根据工作计划内容的不同而不同，没有稳定的常设指标，可以衡量员工工作计划的完成程度。
第三个层次是业务响应类指标。
为了支撑企业当前经营重点或专项任务，制定职能管理方面的响应方案及相关指标，这类指标将职能管理类员工的工作重心牵引到企业的经营重点上来，可以衡量员工工作与经营需求的响应程度，体现管理为经营服务的理念。
比如，企业本季度的第一个经营重点是拓展销售区域市场，第二个经营重点是新产品上市。人力资源管理的业务响应类指标需要围绕这两个经营重点展开。
针对第一个经营重点，人力资源管理需要在招聘、培训、制度和文化等方面分别做哪些工作，达到什么标准？
针对第二个经营重点，又需要在招聘、培训、考核和薪酬等方面分别做哪些工作，达到什么标准？通过这样的逻辑建立的考核指标，能够有效响应业务需求。
多数企业的考核指标停留在第一个层次，只要能够正常履职，就可以得到较高的考核结果，这无法区分员工创造价值的差异。
同时，由于职责相对稳定，无论企业整体绩效如何波动，他们的考核结果都相对稳定，甚至在全体员工排名里位置靠前。
一些企业考核指标以第二个层次为主，尽管工作计划仍在职责范围之内，但突出了当前的工作重点和任务目标，对员工行为的引导作用增强。
但是，工作计划多数是基于上级管理者的主观意志或部门管理者的自我判定，存在因人而异的认知局限，无法判断工作计划是否能够有效支撑企业的经营重点。
少数企业考核指标以第三个层次为主，紧紧围绕企业的经营重点展开工作，针对每一个经营重点都有系统的响应方案、动作分解以及牵引指标，能够确保员工的工作对经营提升具有真正的价值。
不同层次指标的考核周期
针对第一个层次考核指标，多数企业采取月度或季度考核。因为常规职责日复一日，若考核频次太高会徒增管理成本，若考核频次太低又好像不注重过程管理。
其实这一层次指标的考核本来就没有多少意义，更多的是一种形式，只是给发放绩效工资或奖金提供一个依据。
针对第二个层次考核指标，多数企业采取月度考核。
本来任务事项的周期是不一样的，有的会在第一周结束，有的会在第三周结束，但是员工在制定工作计划时大多是以自然月为周期，导致多数企业采取月度考核。
针对第三个层次考核指标，应该以经营重点的推进节奏来设置考核周期。比如，某经营重点的三个里程碑时间节点分别是1月5日、2月10日、4月17日，那么应该按照这三个时间节点实施考核。
这样的考核周期尽管没有时间规律，有时紧凑，有时疏松，但能够与经营重点同频共振。
除了上述因素外，企业还需要结合业务发展阶段、管理成本与效率的平衡等因素来设计具体的考核周期。
考核结果运用及激励特点
当企业处于快速突破的阶段时，职能管理类员工的考核结果与激励要素挂钩类型，中、基层如果是进行常规职责或工作计划考核，应选择以成长型为主导，在福利和职业发展方面加大牵引力度；中、基层如果是进行业务响应类考核，应选择以刺激型为主导，加大职能管理工作与经营发展的同频共振的强度。
高层如果是进行常规职责或工作计划考核，应选择文化型，强化精神追求层次的认同；高层如果是进行业务响应类考核，应选择以共享型为主导，引导高层更加关注经营重点的推进和目标达成。
当企业处于稳步发展的阶段时，中、基层应该选择以成长型为主导，高层应该选择以文化型为主导。
