大部分情况下，我们都可以看到一个很有意思的现象：
很多企业在抱怨，内部可用的人才少，外部合适的人才难找。
甚至一些成功的管理者认为优秀的人才在企业外，要花80%的时间去找人。
有人问：企业可以花费80%的时间去外部找人，为什么不用80%的时间在企业内部培养人呢？
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师在她的新书《协同》中提到：
企业所处的阶段不同，所需要的能力不同，以及企业发展战略和业务战略模式不同，相应的答案也会不同。
但是，如果我们愿意去寻找一些共性的东西，会不难发现，只要机制设计得好，人才是可以在企业内部冒出来的。
那么，所谓的好机制是基于什么建立的呢？
只有两种情况需要企业从外部招人：
第一是拓展全新的业务；
第二是原有班底无法带领企业摆脱现实困境。
无论是内部培养需要一个好的机制，还是外部招人需要足够的吸引力，其关键还是企业可否与人才建立信任。
如果不能建立信任，无论是内部人才还是外部招来的人才，都无法建立真正的绩效。
组织内信任。
信任是建立在对另一方意图和行为的正向估计基础之上的不设防的心理状态。
即信任就是指在明知道可能遭受损失的情况下，还是选择继续合作。
经典的囚徒困境实验主要衡量了人与人之间的信任，自该实验之后，信任的研究广泛出现在经济学、社会学、管理学、心理学中。
不同的学科从不同角度给予了信任不同的定义，但仔细分析，我们会发现这些定义一般包含两个重要维度：
其一是积极预期，即一方对另一方行为意图的积极知觉与预期；
其二是愿意承担风险，指即使可能遭受损失，依旧会相信另一方的意图及行为。
信任可以发生在不同的主体之间，比如个体与个体之间、个体与组织之间、组织与组织之间等。
信任的建立往往需要很长的时间，在这个过程中，双方互相传递社会交往信号，逐步形成认同。
因而，学者提出信任的阶段模型，认为信任可以根据交往依次划分为：
基于威慑的信任、基于理性计算的信任、基于了解的信任、基于关系的信任及基于认同的信任。
真正的信任是由基于了解的信任开始的，也是由此开始产生积极的效果，读者可以对照看企业内部信任属于哪一个阶段。
于企业实践而言，信任一直是组织管理比较关注的点。
当内部员工多为“家族成员”且数量较少时，组织内信任会较高。
从企业内部而言，当企业的规模与复杂性增加时，很多新成员加入，这会导致组织内信任度下降。
这个时候需要进行管理升级与适当的契约安排，这也符合组织发展过程中的正式制度建设的规律。
组织信任的研究也表明，信任可以显著地降低紧张关系，并提升个体绩效、团队绩效与组织绩效。更重要的是，协同的内核和基础是信任。
尽管信任因素并不是合作所需的充分条件，但是信任的存在能够降低风险，减少复杂性。
同时，我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但最为本质的东西是，人们高效合作是因为相互信任。
他们拥有相似的道德价值观，遵循相同的道德默契，这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。
“向上管理”和“向下负责”。
我们从日常管理的实践中来阐述管理行为，有效管理需要做两件事：
一件事是向上管理，另一件事是向下负责，而这两件事的有效开展都紧紧围绕信任。
大部分管理者对于管理的思维定势是，管理需要向下管理，向上负责。其实这是一个认知误区，这个误区会导致人们很难获得上下级的信任。
因此需要修正我们的思维，否则在管理工作中是很难建立信任的。
1.向上管理。
关于向上管理，德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中启发我们，“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。”
首先，需要我们主动和上司交流，这样就可以带来双方信息对称，信息对称后才有机会建立信任。
