台积电与英伟达，是当下 AI 浪潮中的双子星。
岁末，台积电创始人张忠谋出版了他最新的自传（1964 年——2018 年），距离他出版自己前半生的自传，已经过去了 23 年。
书中，他描绘的是 54 年职场起伏，台积电从筚路蓝缕到大放异彩，成功的秘诀中很重要一条就是「experience
curve」(经验曲线)，大意就是产量越大，经验越多，成本就可以越低。
张忠谋与英伟达创始人黄仁勋之间的内幕趣闻也得以曝光，二人是长期共生和双赢的伙伴，更是亲密的好朋友。
2002 年的张忠谋与黄仁勋
比如，张忠谋曾两度邀请黄仁勋担任台积电的 CEO，但都被黄拒绝；再比如，张忠谋为了解决与英伟达之间的争议问题，亲自去黄仁勋家里吃沙拉和披萨，最终在黄仁勋家的书房，提出了上亿美元的赔偿方案化解了危机。
与台积电相比，如今超过 3 万亿市值的英伟达，市面上关于它的书很少，直到现在才有了《英伟达之道》填补这一空白。
「英伟达之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆说，它就是黄仁勋本人。」《英伟达之道》作者金泰（Tae Kim）认为，这个「道」指的是英伟达独特的组织设计和工作文化，是一种坚定的信念，也是黄仁勋所说的，「公司成功的秘诀无非就是纯粹的意志力」。
《英伟达之道》从一个第三方视角，还原了英伟达从创业到现在 30 多年的成长历程，采访到了包括黄仁勋在内的超过 100 位英伟达的现员工和前员工。同时，他也提出了自己的问题，也就是对「后黄仁勋时代」的疑问，毕竟黄仁勋 61 岁了，总有一天要退休，谁能接替他的核心地位？谁又能像他一样成功经营英伟达？
「某种意义上，他是公司的单一故障点」，书中这样总结黄仁勋。
没人知道谁会接替黄仁勋。从这个角度看，退休之后重返台积电的张忠谋，恰好可以成为这个问题的参考答案，他用赛马机制规划出「双首长制」，如今培养出互相制衡的三代权力结构。这些万亿企业背后关于人的权力游戏，是其成功的必要条件之一，也是脆弱的瓶颈之一。
黄仁勋的 B 面
人们更熟悉一个在镜头前侃侃而谈的黄仁勋，但事实上，一个万亿帝国的灵魂人物不可能只有风趣幽默这一面。
《英伟达之道》通过英伟达前员工讲了黄仁勋急躁和严厉的一面。当时，英伟达正要进入手机和平板电脑市场，Tegra3 四核芯片就是为此而生。在 2011 年的公司全员会议上，黄仁勋对公司的工作进行点评，在提到Tegra3 时，他要求摄影师对准这款芯片的项目经理迈克·雷菲尔德，并不断放大镜头。
当观众看清楚雷菲尔德的脸时，黄仁勋开始批评他，「迈克，你必须搞定 Tegra 芯片，你必须把 Tegra 芯片做好。伙计们，这是一个不会做业务的例子」。
这被英伟达前员工看作是最尴尬最羞辱人的事情，而这也不是雷菲尔德唯一一次被黄仁勋「踢屁股」，后来，Tegra3 芯片比原计划晚了 8 个月发布，雷菲尔德也辞职离开了英伟达。
在公司的大小会议上，黄仁勋经常不分场合就训斥一个人长达 15 分钟，但说明黄仁勋就是个「暴君」吗？显然也不是，因为他不是为了炫耀自己比员工更聪明，而是要为了磨练员工让其变得伟大。
黄仁勋对自己也不宽容，在销售高管参与的一次季度评审会议上，高管们都觉得团队很出色，因为刚刚打破了季度记录，但黄仁勋站在高管们面前，说的第一句话是：「我每天早上照镜子时都会说，你很糟糕。」
但更本质的一点，公开批评是公司扁平化管理的一种表现，这也是英伟达高效管理的方式之一。
如今的中国企业对扁平化管理已经不再陌生，但英伟达的扁平化管理是从 2010 年崛起之时就开始的，当时英伟达直接向黄仁勋汇报的高管有 40 位，后来一度超过 60 位。即便董事会的成员建议黄仁勋，聘请一个首席运营官可以减轻负担，但黄仁勋还是拒绝，因为高管们如果想完成某件事，「你只需要问别人一次，事情就办成了，完全不用问第二次」。
黄仁勋追求的扁平化管理，就是要公司内部的信息迅速传播，员工被赋予权力，不断接触到黄仁勋及决策过程，当然也就包括训斥高管的行为。这些令人痛苦的时刻是为了效率的提升，他不愿意关起门来一对一的单独会议，那拖慢了公司进度，也剥夺了初级员工学习的机会。
「我不会把人叫到一边，我们不是为了不让别人难堪而优化，而是为了公司能从错误中学习而进化。」黄仁勋说。
CEO的粗糙公平
2024 年的英伟达和台积电风头无两，英伟达市值突破 3.6 万亿美元，问鼎世界第一，一度超越了苹果和微软；而它的好伙伴台积电，也达到了市值巅峰，过了万亿美元的大关。
英伟达和台积电的高度共生关系，也是商业世界里值得研究的一个话题。从 1996 年，黄仁勋主动写信给张忠谋，寻求双方的合作开始，二者在芯片设计和制造这条路上携手走过了近三十年，可以说，双方是英雄惜英雄的组合。
历史上英伟达和台积电有过很多分歧，但每次都能有惊无险的化解，其中「人」是最大的变量。
