上海万丰文化集团旗下的蜘蛛网，从报刊订阅到书报亭起步，将数字化订阅带入报刊发行领域，报刊网络发行做到全国第一。在此基础上，蜘蛛网又开拓了媒体广告服务、网络售票平台、“蜘蛛精”数字内容生态平台等多个业务，形成了一条覆盖读者、出版者、作者、周边开发人员、广告主的生态平台。2015年公司营业收入超过2.7亿。近期，蜘蛛网创始人杨明秋做客《中欧微访谈》，为大家分享如何通过整合资源，帮助企业快速成长。
演讲 / 杨明秋 蜘蛛网创始人兼CEO
在我看来，创业过程本身就是一个创造故事的过程。创业伊始，你要把这个故事编出来，开始要有一个剧本，迈出第一步之后，你会发现环境变了，这时候就可能要调整剧本。创业就是一个不断修正你的故事的过程。
以我们创办蜘蛛网为例。我们最初想从内容做起，打算做杂志，结果花了半年多的时间也没找到合作的刊号，所以马上过渡到第二步：去做渠道。所以当时有一个设想，第一步是这么做，但是马上就碰到问题，这个剧本马上要调整，这时，我们把当时设想的第二步——做渠道，提到第一步，这才有了蜘蛛网。
蜘蛛网追求的就是做报刊的网络发行，在当时是一个跟随和模仿战略。因为我们看到了互联网电子商务初步兴起，当时的亚马逊、当当网，做网络图书销售。我们就想能不能靠网络做报刊的发行和订阅。由于我们起步较早，所以我们把这个行业做到了全国第一，就是报刊网络发行第一。
我们渠道做到一定程度之后，新的问题又来了。因为报刊的订阅是一个周期性的业务，主要集中在下半年，特别是第四季度。而我们在能力的配备上，却要按照业务高峰来配备，这样就有很多冗余，我们就想怎么样把我们的产能释放出来。这时我们想到另外一个业务——演出和电影票的发行业务。电影票是一个高频消费的场景，对我们的活跃度、用户数的增长帮助非常大。
做了票务之后，我们就面对各种平台的竞争，包括BAT。BAT的力量大家很清楚，它的流量、资金能力、补贴能力都非常强，因此靠补贴我们肯定拼不过BAT。所以我们就想，这个行业有哪些部分是我们有优势的，而BAT却不太会去涉及。经过分析，我们认为BAT的特点是平台，如果我们也做平台就直面BAT的竞争，但如果我们做服务商，不以售票数量为主要目的，而是帮助影院、制片方、出版商、报刊亭等等在我们的服务平台上能更好地做到自主营销，帮助他们更好地控制营销的过程。
我们帮助他们找到真正的人群，这恰恰是大平台做不到的。大平台容易固化，容易按照它的模式强势推行，要顺应这个中小商家的需求，它往往是做不到的，哪怕他去做，经济上也是不合算的。而这对于我们这样一个企业，恰恰是比较好的一个模式，第一我们做得到，第二我们的成本是能承受的。这样一个市场，确确实实是一个空白，我们在连接商家和很多营销资源，很多营销工具，我们要把它整合在一起，这个时候我们就思考怎样整合资源，才能让我们的平台不断创造出价值。
Q：蜘蛛网具体是怎样整合资源的？
A：我们的营销平台，有很大一块资源是媒体资源，因为用户和产品之间，需要用媒介来达成，这个媒介就是媒体。营销本身就是在整合资源，比如各种类型的线下广告，如大屏广告，地铁广告等，这些广告原来与互联网是没有衔接的。
现在我们常常忽略传统广告，其实传统的广告有很大的好处。第一，它有巨大的免费人流。上海地铁一天有1 000万人次的人流量，这些流量不需要付费，而互联网上的人流量是要付费的。第二，它有很强的展示性。你进入地铁，肯定得看这些广告，它有一定的强制收视性。但传统媒体它没办法和客户互动，数据化也比较差。
所以，我们就思考能不能把这两者结合在一起，形成一个既有互联网的互动体验、数据化的优势，又有线下流量和强制展示优势的一个产品。然后，我们用互联网通过一些智能技术，把这些传统媒体加入进来。比如说我们和地铁合作，把一部分的灯箱广告变成电子屏互动广告，电子化以后又和手机结合在一起，这就是一种资源整合。我们创造了一个新的形式，过去的参与方都可以获得新的价值，所以非常愿意和我们合作。
Q：资源整合型企业，是做重资产还是做轻资产比较好？如何结合业务模式进行选择？
A：资源整合一般来说，轻资产的模式会相对多一点。如果你是重资产，说明你会花很多的资金，资金本身就是一种很高的门槛。比如说，我去建电影院，1000个电影院就要很多钱，它是一个重资产模式。像我们这样做互联网平台，去做电影票的营销，相对来说是一个轻资产模式，这个时候就是把各方整合在一起，所以相对会偏轻资产模式多一些。当然，不是说重资产模式不要资源整合，就是说我开一个电影院，我要把这个电影院经营好，我们经常也要用各种资源，比如说把明星请过来，或者是说把各种销售的平台请进来，或者各种营销的资源用起来，所以也不能完全说是轻重资产的划分，没有一个明显的界限。
Q：资源整合会使双方减少产出的损失吗？重资产需要深度整合，轻资产整合比较浅，那轻资产整合要将整合的链条拉长，包含的东西更多，这个说法正确吗？
A：资源整合不是减少损失，而是增加价值，或者让它的价值得到发挥，比如说一个电影院有那么多座位，它可以给观众带来欣赏的价值，给它自己创造一个收入的价值。但如果座位不坐，或者坐的少了，那么这些价值就是是空的，所以我们要介入去帮助它，帮助影院卖更多的票。这样，它的价值创造就发挥就出来了。所以，资源整合更多的是使大家的价值得到更好的发挥，创造出更多的价值。
我们说一个重资产的企业，比如说生产大飞机，他的投资量特别大，技术要求门槛特别高。一般人做不到，所以反过来讲，它可能需要整合的资源，需要牵涉的东西倒不一定那么多，因为会有很多人主动会围绕它，比如说大飞机公司可能会有很多供应商主动去服务它。
但是如果你是一个轻资产模式，那可能你就要更深地去思考，价值链的各个点上，你能给别人创造什么样的价值。可能这种思考确实牵涉一方、两方，也可能达不成这个价值，所以你要牵涉更多的方面，使这个价值能够达成，或者使它放大。当然，我们很难划一个界线，这还需要创业者结合自己的实践去思考。
Q：资源整合企业由于参与各方是比较松散的，如何保证各方不会产生违约的情况？
A：这个问题很重要，这是资源整合企业一开始就要有的决心——一定要保证这个服务的持续性。甚至要付出比较大的代价保证它。当然这里有很多的做法，比如说你可能要自己承担损失；比如说你在筛选供应商的时候，要有严格的标准，考察他的履约情况；或者你有一个机制，使他轻易不敢违约。当然一开始你可能做不到那么强势，你不能特别强势要求别人，那首先要求自己，从自己吃亏开始，逐步使平台足够大、影响力足够大，你对合作商、供应商的价值也足够大，这个时候让他相应的多承担一些责任，我相信他也是能够接受的。
Q：蜘蛛网经营的报刊是固定的产品，如果我的产品是一种非标准化的服务，比如说心理咨询，应如何把它整合到一个平台，给更加需要的人？
A：这种整合是可行的，但要有限的个性化。互联网的逻辑是标准化，我们看电子商务也好，其他一些形式的互联网应用也好，都是从标准化开始的。如果你要把心理咨询咨询放在网上，那你要思考心理咨询是否能够标准化，或者至少要有限的定制化，这样才能发挥互联网的规模经济。如果完全个性化，我觉得是很难把互联网的规模优势发挥出来。
互联网有一个优势叫大规模定制，就是你服务的一、两种个性化需求，在互联网上可能是大量用户的需求，这就需要你选择大的服务平台或者迅速聚集大量的双边用户。再说心理咨询，我们是否可以做一个互联网的咨询平台，这里聚集了很多心理咨询师，每个心理咨询师都有自己的特色，有自己的知名度，或者口碑，也有很多需要心理咨询的人，你去帮他进行对接。这就有规模效应，一头连接着很多的用户，一头连接着很多的咨询师，类似这样的方法，这是互联网的一个价值。
Q：互联网创造出很多新词，常常令人跟不上节奏，有些热炒的概念，一段时间之后，又被证明不可行。我们该怎样把握住商业的机会和趋势？
A：现在互联网每天都创造出很多新词，我觉得这种词在一定程度上代表了某一种方向或者新鲜的东西，但是我们最终还是要看它底层的东西，它的价值在哪里？一个新的商业模式，之所以能够发展壮大，核心的原因一定是降低成本或者提高效率，如果做不到这一点，它一定不会被推广。
历史上有很多先进的技术，但它没有普及，很重要的原因就是成本太高，或者是用户规模达不到这个程度，所以很多时候它需要一个驱动力。我们带着这个逻辑去看很多问题，就很清晰了。无论什么样的商业模式，归根结底，就是你能不能给别人创造这样的价值——帮助他降低成本，或者提高收益。如果你能找到这种价值点，而且这种价值点是能够维持相对很长时间，那我想你的商业模式是成立的。
比如说我们现在看O2O，前几年是比较时髦的，后来说O2O不是那么回事，我们仍然会看到现在很多互联网企业，甚至BAT开始介入到线下，原因是线上的规模是有限的，任何事情都会有一个总量，越来越接近这个总量的时候，它的成长空间少了。第二，随着互联网的发展，互联网的成本也在提高。这样一来就会使互联网方面的收益率在下降，反过来线下的价格优势就逐步显现出来了。
我们再看最近流行的共享经济。共享并不是一个新概念，早在农耕时代共享经济就存在，比如说在农村就会有几个农户共享一头牛。这个商业逻辑一直在，只是在今天有人把它运用在自行车上，它成功了而已。最近摩拜单车很火，我觉得它是找了一个很好的场景。但是其他场景能模仿吗？我认为还是要遵循前面说的成本和效率问题。比如最近出现一个共享电源，共享充电器、充电宝，我觉得这个场景机会有限，因为充电宝的价值量不是很大，而且现在整个充电的设施也是非常齐全，它没有特别的场景。
所以我们要关注概念底层的逻辑，只要这个底层的逻辑在，那么这个商业模式是OK的，如果这个底层逻辑不在，你套给它一个很漂亮的帽子，不管叫新零售，还是叫O2O，还是叫共享，它都是不成立的。
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