来源：伟事达小组会 ID：Vistage-China
如果你是民企负责高管招聘的HR，对于上述场景是否很熟悉？你是否常常被这样的问题困扰――不知道老板要招什么样的高管；好不容易招来了，入职不久，雇佣双方都怨声载道，弄得你两头为难，最后新聘高管的存活率很低。为什么千军易得，一将难求？
中国民营企业要想招聘到合格高管，首先需要明确，具备什么特质的人才能适应民企的经营环境和管理需求。大多数民营企业面临生存压力，崇尚结果导向，喜欢以成败论英雄。因此，它们需要的高管应该具备以下三大特点：
1、主人翁心态，从企业家的角度思考问题，有强烈的成就欲望；
2、探索型领导，总是会想还有没有更好的解决方法，总是质疑甚至否定自己以前的做法；
3、做“纯”的人，虽然经验丰富，但仍能达到就事论事的境界，从而获取民企老板和下属的信任。
如果HR明确了民企高管所需具备的上述特质，就能在招聘源头进行把控，在一定程度上提高招聘成功率。然而，掌握高管必须具备的特质仅仅是迈向招聘成功的第一步，在具体招聘过程中，仍然存在诸多困难和挑战，需要民企HR小心应对，逐个破解。
作为一名HR老将，伟事达演讲人李春从跨国公司转战民企，先后在好孩子集团、复星医药负责民企HR工作10多年，其间亲历并深刻体会到民企招聘高管之不易。
在此，他总结了多年从业经验，梳理出了民企高管招聘中可能出现的问题并给出对策。如果民企HR 掌握了这些方法，或许就能较为轻松地为老板招聘到合适高管了。
很多时候，民企老板在招人需求方面表现得相当善变—可能今天很着急要人，明天又不着急了；还有的时候，几位高管之间对于到底要不要招人都没有达成一致意见；即使厘清需求后，老板对所招聘岗位的要求也总是在变。
事实上，在民企快速发展和变化的今天，中国的大部分民营企业由于经验不足，资源稀缺，往往只能不断探索最佳商业模式，其中可供参考借鉴的成熟模式和经验少之又少，出现这样的情况实属正常。
那么解决问题的重任毫无悬念地落在了HR身上，毕竟最终是要由HR去负责招聘的。那么，HR又该如何解决这些难题呢？
首先要“修炼内功”，深入了解公司的经营模式、业务方向，以及遇到的挑战，从而形成自己的判断。因为只有这样，HR才能更容易地理解老板的需求，并能更有效地和高管探讨是否要招人这个问题。
其次，要不断、及时地与高管沟通，从而及时修正招聘需求。此外，要以“事”（如企业遇到的业务挑战、具体状况等）来决定招聘的方向，以“人”（即候选人）的实际情况来调整招聘时所采取的具体做法。这一点尤为重要。人们在考虑问题时往往容易被“人”的因素所迷惑，以致忘记了做事的初衷。
在与老板讨论时也许会出现这样一种状况：HR认为根据公司现状这个岗位不需要招聘，而老板却坚持己见。
这时候，HR一定要摆正自己的位置――如果经过深入探讨老板仍然认为需要招聘，那么HR 就要义无反顾、全力以赴地去招人。毕竟老板是站在更高层面去看待企业的发展，往往有更深远的战略意图。
至于明确岗位需求，最有效的方法是HR与老板进行深入探讨。只不过在进行探讨之前，HR要做一些功课――除了要深入了解公司的经营模式、赢利模式外，还要弄明白：公司目前遇到了哪些挑战；对于这些挑战，只有老板一个人在应对，还是有其他人一起应对；无论是谁在应对挑战，结果如何，等等。
基于上述认识，HR除了要能通过与老板的深入探讨明确岗位需求外，还要能对所招聘人才需要具备的能力、背景，以及这些人才通常都任职于什么样的企业等问题有一个清晰的轮廓和概念。
选择招聘渠道，对候选人提供服务以及综合评估
当招聘需求确认后，应该选择什么样的猎头公司？如何有助于候选人准确表现真实的自己？HR如何评估候选人呢？
明确了招聘需求和岗位要求之后，就可以选择招聘渠道了。一般高管招聘的渠道无非是内部推荐和猎头两种，这里重点讨论如何选择猎头公司。
有一个基本原则可供参考，即：如果HR所在民企名气不大，就应该选择知名的猎头公司，这样可以借猎头公司的名气为企业做背书，从而吸引到优秀人才；如果所在企业名气够大，那就没有必要为猎头的名气买单了。
通常而言，HR会根据猎头公司寻找合适候选人的速度和质量来评判猎头的水平。但事实上，高水平的猎头公司（不一定名气就大）应该是在相关细分领域拥有丰富经验，能够根据市场上的人才现状为HR 提供专业建议。这一点对于民企而言，尤为重要。如果经过前面几个招聘步骤，HR与老板已经就招聘人才与岗位达成了共识，那么在这个步骤，HR需要与猎头顾问就招聘岗位以及所需人才进行深入探讨，由猎头根据其对市场的了解再次验证企业对于人才和岗位的需求是否切实，能否实现。
HR获得候选人之后，还要做到以下两点：
（1）服务候选人
对于猎头公司推荐的候选人，HR不能依赖于猎头公司向其介绍招聘企业的全貌，这些工作应该由HR 来做。换句话说，当HR第一时间接触到候选人时，就应当为其提供专业的服务，比如介绍企业文化、所聘岗位的工作内容和具体要求，以及面试人的背景信息等等。HR之所以要向候选人提供上述服务，是因为这样做可以达到两个重要目的：
1、能够帮助候选人在面试时充分展现个人亮点。毕竟，在人才难求的今天，HR 理应尽力避免因为候选人发挥失常而造成面试人的误判。
2、通过细致入微的专业服务，HR实际上是在为整个招聘流程增加价值。因为在与候选人的交流中，HR可以通过真诚的服务，让候选人感受到“你很友善、很专业；你有服务精神，为我着想”，这在无形中拉近了HR与候选人的关系，更利于后续签订offer 等工作的开展。
有关HR 在招聘中所提供服务的价值究竟有多大，通常可以通过质量、速度和成本这三个因素来衡量。
但是演讲人李春认为，这三个因素中，速度（即找到面试候选人的效率）是最重要的。因为在面试这件事上，HR并不是最终做决定的角色，因此快速找到合适的人才是最重要的。
（2）评估候选人
民企招聘高管，通常需要经过几轮面试，这当中难免会发生不同面试人对同一位候选人持有不同意见的情况――HR觉得候选人不错，老板却没有发现他的优点；或者直接领导与更高阶领导的意见不统一；再或者业务领导与HR的观点不一样。这时候，HR可以从两方面着手解决问题：
1、让每一位面试人都了解其他面试人对候选人的评估意见；
2、创造一个能让所有面试人面对面沟通的机会。不妨把面试人召集起来集体讨论对候选人的看法。当然在开始讨论之前，HR 必须重申这个招聘岗位的需求，并要求每一位面试人务必以岗位需求――而非自己的主观内心――为标准对候选人进行评估。
除了从岗位需求对候选人进行评估外，HR还应该对候选人本身有个判断，比如他的性格特点、为人处世的风格、价值观等。
如何准确评估候选人？这里介绍一个简单的方法--算命。算命其实是一种科学方法的运用---观察、假设、验证。算命先生跟客人谈话，这叫“观察”；然后告诉客人“你的命运如何”，即对客人的判断，这叫“假设”；客人听完之后立马就有了反应，算命先生从客人的反应中判断先前的假设是否成立，这叫“验证”。同理，HR 可以通过与候选人的谈话进行“观察”，然后把自己的判断告诉候选人，提出“假设”；候选人可能赞同或者不赞同HR 的评估，由此做出的反馈正好“验证”了HR 的假设。
这一方法有助于提高HR 的识人水平，并且能提高HR的沟通和表达能力。很多时候，我们明明知道候选人是否适合所应聘的岗位，却很难把这种感觉表达清楚。老板可以凭感觉告诉HR“这个人我喜欢或者不喜欢”，但HR 不可以将这样的话原封不动地传达给候选人，而是必须给出专业的判断。
中国人往往不习惯当面评价对方，事实上，如果HR 能在较短时间的接触后准确说出候选人的特点，被认可的候选人往往会非常高兴，会打心底里佩服HR 的专业性，甚至产生“士为知己者死”的效果。因此，建议HR 多练习这个方法，相信不出一年，识人水平会大大提高。
安排面试，讨论薪资、签署offer以及背调工作
先见谁后见谁会影响选择的结果吗？如何选到更高水平的候选人？老板为什么总是做不出最终决定？薪资到底由什么来确定？offer内容应该清楚还是含糊？如何背调才有价值？
通常的面试顺序是，先由HR 进行筛选，然后由用人部门或直属上级面试，最后再由更高阶的领导面试。然而在现实中，为了避免优秀人才在部门领导或岗位直属上级这个层级“夭折”，HR 可以安排部门领导的上级先来面试候选人，再让部门领导进行面试。
这样做当然会令一些人不开心，HR不妨巧妙一些，先不说招聘的岗位，就说有个候选人还不错，让上一级领导过来看看，先定人，再定岗。事实上，在民企高速发展的过程中，最缺的是人，具体某个人会被安排到什么岗位，充满变数，这样的说辞也完全合乎情理。
经过层层筛选，好不容易精挑细选出的候选人名单，老板为何迟迟做不出最后决定？许多HR非常头疼，觉得老板太挑剔，要么嫌候选人不够优秀，要么嫌对方要价太高。
其实，老板的头也很大，因为老板对于高管这个职位上的人抱有很高的心理期望，所以很难有一个完美的人选出现。这时，HR不妨推荐两三位比较合适的候选人给老板，让老板进行综合比较。
如果把候选人逐个推荐给老板，老板可能一个都不满意，放在一块儿比较，他就容易挑选出一个相对合适的人选。
关于双方都最关注的薪资问题，建议HR将两三位候选人的收入水平、期望薪酬提供给老板，让老板了解这个职位的平均市场价格，在心理上就不至于会觉得候选人要价太高。无论在民企还是外企，空降兵的薪酬一般都要比内部员工高――谁都想通过跳槽涨薪。
不同的是，外企由于整体薪酬较高，基本工资占比较高，所以空降兵与内部员工的薪资差距不会太大；而处于发展中的民企则整体薪酬水平偏低，奖金占比较大，差距就比较大，所以在确定薪酬时还要考虑空降兵与内部员工的平衡问题。
对于候选人提出的期望薪酬，HR不要评论要价高低，应该尽可能保持中立。建议HR了解清楚候选人目前收入的构成情况、具体数目，与期望薪酬放到一张表格里进行比较，计算出增长百分比，用数据提醒候选人期望薪酬是高了还是低了。
此外，HR在候选人确定后应该做到以下几点：
有些企业喜欢把offer 中有关奖金等事宜写得模糊一点，这样后续的灵活性更大。应该尽可能把offer 写清楚，并且HR有责任推动企业和候选人共同将这些问题弄清楚。以奖金为例，有些企业会笼统地描述“奖金根据个人和公司情况来确定”--这样的表述往往会造成一些不必要的后续问题。
准确、明晰的表述应该是，目标奖金评定的标准是什么、如何计算、计算公式是怎样的，等等。
对于高管的招聘，背景调查非常重要，但也难以开展，因为获得真实信息的确比较困难。建议HR可以从这几方面进行：
第一，前任公司对候选人奖惩的书面记录，这些记录相对而言是比较客观的。
第二，请前任公司中的朋友，最好是业务条线上对候选人比较熟悉的朋友，客观评价候选人的特点，比如管理特点、工作风格，避免主观判断候选人的好坏。因为朋友之间信任度相对高，比较容易做到知无不言。
第三，请第三方公司进行背景调查。
接受offer 的候选人最后不来了，这个问题很要命。为了避免这种情况，在候选人接受offer 后，HR要经常与对方保持联系，了解他的动态和真实想法，与候选人建立信任。
HR还应该仔细考虑候选人入职后的交通、住房、医疗、差旅安排、子女入学等细节问题；尤其是对于来自外企的高管，他们习惯了外企优厚的福利待遇，来到民企后难免会产生心理落差。
上岗后的支持和辅导
作者简介：李春，华东师范大学心理学学士，现为上海复星医药集团监事会主席。在此之前，先后任西安杨森制药人事经理、美登高投资（美国)下属合资企业总经理、桂格中国和品食乐中国区人力资源总监，拥有丰富的世界500强外企管理经验；2005年加入香港上市公司——好孩子集团，先后任人事总监、集团副总裁等要职；2013年正式加盟复星医药集团任高级副总裁。李春有三十年在大型跨国公司和中国民营企业的职业经验，是横跨外企与民企的优秀职业经理人。
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