《现代财经-早读早分享》2024年11月23日周六（第3193期）

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  一、早读分享   

打开活力密码：中国民营企业组织活力塑造机理研究

  导读  

引言

改革开放以来，以成长性为特征的中国民营企业快速崛起，在解决就业、贡献税收、承担社会责任方面发挥了重要作用，成为共同富裕事业的重要参与者和贡献者。尽管受限于资源的掣肘，大部分民营企业在构筑科学的治理结构、清晰的分权制度、完善的人才培养机制等方面不尽如人意，[1,2] 但这也在一定程度上促使民营企业在内外部生存压力的刺激下主动完成自我进化，成长为助推中国经济健康、持续发展最具活力的市场主体。[3]尤其是在市场环境不确定性特征日益凸显、突发事件频发的情况下，[4] 民营企业赖以生存的商业模式与发展路径遭到破坏，[5] 塑造组织活力愈加成为民营企业在不确定环境冲击下快速做出反应和调整的重要选择。[6] 因此，探究中国民营企业如何在成长过程中塑造组织活力，已然成为业界和学界亟待解决的重要议题。

活力（Vitality）是事物得以生存发展的原因和内在力量，[7] 具有鲜明的动力特性。[8]区别于心理学视角下的个体活力及制度环境和社会治理视角下的社会活力，[9,10]组织活力强调组织在内外部环境的刺激下能够主动完成自我进化，使组织保持健康成长的状态。[11] 在组织生命周期中，持续的活力化过程有助于组织在较长时间内保持健康，帮助企业了解何时需要改变组织的运行模式，以应对组织僵化和人员板结的挑战，[12] 并为组织在不确定环境下的快速调整提供动力。[13]

然而，尽管组织活力对于企业持续健康发展的重要意义已经逐渐成为理论界的共识，关于组织活力的研究热度也不断上升，[14] 但大多数研究仍停留在概念层面，偏重于组织活力的内涵、构成要素、参与主体等议题的理论框架开发，[11,15,16] 忽视了对组织活力塑造机理的探究。尤其是中国民营企业在组织活力塑造方面具有明显的典型性特征，[17-19] 但现有文献关于中国民营企业组织活力的研究主要集中在探讨营商环境等因素对活力的影响，[20] 缺乏对中国民营企业组织活力塑造机理展开深度探索的研究。

基于此，本文选取华源工业集团公司（以下简称“华源”）作为案例对象，将研究问题聚焦于中国民营企业如何塑造组织活力，尝试分析组织活力的塑造机理。通过回答上述问题，本文基于企业层、团队层和个体层的层级拆解方式，构建组织活力塑造的层级模型，揭示中国民营企业成长过程中组织活力的塑造机理，在一定程度上拓宽组织活力的理论解释边界，为后续对中国民营企业的理论探索提供新的参考。

一、文献综述

1. 组织活力的内涵及意义

活力是组织在内外部环境的刺激下能够主动完成自我进化，使组织保持健康成长的状态，[11,21] 这种特性包含生存性、成长性和再生性三个要素，[22] 具备活力的企业能够在复杂多变的环境中生存、适应环境并通过变革获取新生。本质上看，活力是组织“生命机能”强弱的综合体现，通常表现为组织基于特定资源与能力组合的特质群及动态展现，[23] 反映了组织根据自我存续运行的内在机能与外在事物相互作用，实现与外在事物协调统一并保持动态平衡互动的能力。

企业成长是不断积蓄资源的过程，但企业拥有资源多少只是表层现象，真正决定企业成长的是能否有效运用这些资源的能力，这种能力体现为组织活力。[24] 随着研究的深入，理论界围绕组织活力的内涵、构成要素及驱动因素等内容展开了积极探索。在内涵界定方面，现有研究将组织活力界定为企业在自身素质与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出来的旺盛的生命力状态，[25]并将其视为驱动组织上下朝着既定目标开展活动并取得预期绩效的内生力量；[26] 在构成要素方面，现有研究提炼了组织认同、支持信任、目标导向、有效沟通等组织活力的关键要素，[15,27,28] 强调在充满活力的组织中组织成员信服组织的价值观，且能以组织整体目标为方向建立个人目标；[11] 在驱动因素方面，现有研究发现组织活力受内外部驱动因素的共同影响，外部驱动因素包括复杂的宏观经济环境、文化和政治因素等；[29,30] 内部驱动要素包括组织结构、资产规模和质量，以及组织成员的主动性、积极性和创造性等。[25,31]

事实上，随着企业面对的外部环境更具动荡性和复杂性，先验固化的最佳实践可能会带来组织惰性，分工的专业化在提高组织效率的同时，也在很大程度上封闭了组织的视野，使组织的行动变得僵化，[12]面临活力丧失的风险，因此如何实现组织活力的塑造变得尤为关键。[13]然而，尽管现有研究针对组织活力的探讨已围绕内涵、构成要素及驱动因素等内容形成了诸多有益成果，但目前对组织活力的探讨仍停留在概念层面，相关研究呈现出碎片化的特点，缺乏系统且深入的理论探索。

2. 组织活力的塑造

现有文献对于组织活力塑造的研究，大多关注组织内个体活力的塑造，将组织活力视为个体活力的有机整体，[32,33] 认为只有当个体活力得以发展时，组织活力才能塑造。[30] 具体而言，一方面关注高层管理者的战略领导行为对组织活力塑造的重要影响，认为卓越领导者能够通过打造向心力和凝聚力，将组织愿景传递给组织成员，激励成员为实现共同愿景而努力，[16] 进而塑造组织活力；另一方面关注员工的活力塑造过程，[34]由于个体的生物属性决定其具有强烈的自我保护和自我满足的利己动机，因此为了弥合员工个体目标与组织目标之间的差距，并促进员工正向动力的产生和创新潜力的激发，现有研究从授权赋能、知识管理、晋升激励、鼓励谏言等多视角，[8,28,35,36] 探索了员工活力塑造的有效方式。

此外，现有研究将组织变革视为组织避免僵化和塑造活力的必要手段。[11] 这种观点认为无论是制度规范调整、工作流程优化、知识学习创新、内外资源优化组合、企业文化重塑还是业务单元兼并重组、[30,36-39] 组织变革所推动的惯例更新，均将刺激成员组织承诺的变化或促使其调整角色行为，[28] 有利于组织系统不断调整与外部环境的交互作用，保持内部机能与外部环境之间的协调统一和动态平衡，从而使组织活力呈现新的状态。[25]综上，尽管现有研究对于组织活力塑造的主体与方式做出了有益探索，但尚未有对于组织活力的塑造机理展开深度且系统性探讨的研究。正如Miller 所指出的，活力是一个难以直接观测的概念，[40] 它嵌入组织的基因之中，对于组织活力的研究极具挑战性。[41]

二、研究方法

1.案例企业选择

本文选取华源作为案例分析对象。成立于1992 年的华源，只用了不到30 年的时间就从一家资金匮乏、技术和管理经验缺失的小作坊，成长为拥有12 家分公司、总资产15 亿元的综合性工业集团，成为全国最大的低碳钢丝产品生产企业之一，并获得国家级专精特新“小巨人”称号，创造了行业发展的奇迹。华源在组织活力塑造上极具特色，且具有很好的启发性。华源前身为村办铁丝加工厂，由于经营不善破产倒闭。1992 年，华源董事长王立福采用租赁的形式承包了该加工厂。华源创业团队的骨干成员以农民为主，主要员工是张家房子村的村民。企业自成立以来就注重全力打造企业和员工相互尊重、相互支持、相互依存、互惠共赢的良好氛围，并建立了“村—企”共建的长效发展机制，多次获得“天津市劳动关系和谐企业”“全国守合同重信用企业”等荣誉。

2. 数据收集

本研究通过半结构化访谈、内部和外部资料等方式开展有针对性的数据收集（如表1）。[42,43]

表1 案例企业半结构化访谈及编码

注：*代表该职位访谈多人，括号内的数字为具体人数

半结构化访谈。对于华源的半结构化访谈，尤其是2020 年以后针对华源组织变革的14 次访谈，得到华源董事长王立福的大力支持，各分公司总经理、党支部负责人以及各部门的管理者和基层员工都积极配合研究团队数据收集工作。此外，为进一步了解华源组织变革情况，在华源董事长的帮助下，研究团队到张家房子村对村党支部和村民代表进行蹲点调研和深度访谈。

内部资料和外部资料。在内部资料收集方面，研究团队系统整理了华源从1992 年至今非保密性的文档资料。在外部资料收集方面，整理了华源微信公众号“天津华源集团”2015 年8 月至2021 年7 月的468 篇微信文章，共计26.8 万字；中国经济导报、搜狐网、新浪网等媒体对华源的新闻报道；政府工作报告、行业分析报告等资料，为分析华源所面临的外部环境提供支撑。

3.数据分析

在数据分析上，本研究采用一阶/ 二阶（1st-order/2nd-order）的结构化数据分析方法。[44] 首先，站在案例企业的视角，系统梳理自华源成立以来所有重要的事件与活动。本文借鉴吴晓波等对于组织活力研究的划分方法，[26] 将活力塑造按照企业层、团队层和个体层展开。接着，忠实于受访者的语言，针对关键事件和活动进行编码，大量编码在这一过程中得以涌现，通过比较这些编码的异同，将编码合并为“捕捉政策变化”“把握前瞻性信息”等一阶概念。之后，本文将一阶概念抽象为“前景预判”“愿景转化”等13 个具有理论内涵的二阶主题，使原本分割的一阶概念按照特定的逻辑关系密切联系起来。最后，在不断完善研究发现的过程中，逐渐实现数据与理论的匹配，[45]将二阶主题进一步聚合为“愿景感召”“信念共启”等6 个聚合构念，这些理论维度展示了所有二阶主题之间的关系，最终形成了由一阶概念、二阶主题和聚合构念组成的数据结构（如图1 所示）。

图1 数据分析结构

三、案例分析

1. 企业层活力的塑造：愿景感召与信念共启

华源前身是村办铁丝加工厂，董事长王立福回到天津市静海县团泊镇张家房子村创业，建立华源线材厂。彼时张家房子村为市级贫困村，村里大多数人主要从事农业生产，没有经营概念。在企业创建初期，组织结构相对简单，华源组织活力塑造体现在以愿景感召和信念共启激发企业层活力。

（1）愿景感召（1a）。愿景感召是指领导者通过描绘诉诸组织共同理想的发展蓝图，将组织成员利益与共同愿景联系起来，感召组织成员坚信并献身共同愿景的实现，具体表现为前景预判和愿景转化两个方面。

① 前景预判（1a-1）。前景预判是指领导者能够超前辨识环境变化蕴含的发展机会，并通过描绘共同的理想，驱动组织快速做出反应和调整。华源成立初期对未来发展方向非常重要的判断标准是国家的政策方针。以华源股改为例，1992 年是中国改革开放历史上的关键年份，其中一个重要动向就是为股份制正名。华源快速洞察到政策方针中蕴含的机会，构建了“创始股、优先股、基金股和岗位股”的分配体系，一举扭转了创业初期产权不清、权责不明的不利局面。此外，华源在发展初期就根据国家的“五年规划纲要”制定企业的五年战略规划，董事长亲自牵头，以部门为单位认真学习国家五年规划纲要，有针对性地总结谋划企业的未来发展规划。研究团队曾深度追踪华源在国家五年规划出台前后的工作日程，发现在此期间华源开展了密集的年度交流与汇报工作，仅华源董事长1 个月内正式参与的部门工作会议就达到32 场。

②愿景转化（1a-2）。愿景转化是指通过将愿景转换为组织成员能够共同理解的象征性语言，让组织成员切实感受共同愿景的实现。华源在产品研发与技术创新上主要以全球领先的贝卡尔特为标杆，在组织管理上也向国内外领先同行学习现代企业制度。尽管企业能够按照现代企业制度规则运行，但在管理理念和组织文化上，仍难以通过标杆学习和直接引进的方式进行内化。由于华源董事长在创业之初有着工厂厂长和村党委书记的双重身份，尤其是在担任村党委书记期间，王立福对于中国共产党理论体系、治理经验与军事思想进行了长期钻研，他认为中国共产党的治理经验对于激发组织成员活力具有重要价值，可以通过有效学习，将其转化为助推组织成长的有利武器。

（2）信念共启（1b）。信念共启是指组织的领导者不断与组织成员分享愿景，将组织发展目标与组织成员的成长目标有机关联，让组织成员对自身的利益与组织愿景的感知保持一致，唤醒组织成员的内在动力。具体表现在标杆示范、持续沟通和包容差异三个方面。

① 标杆示范（1b-1）。标杆示范指组织的领导者将对愿景的响应融入实际行动中，通过在组织内部做出表率和树立榜样，赢得组织成员的信任和尊重。自华源成立以来，华源董事长非常重视在组织内部打造个人标杆，从创业初期参与生产攻坚，到与日本客户周旋和开展商务谈判，再到亲自带队与美国反倾销开展为期388 天的“斗法”，甚至多次主动把自己在企业的股份分割转让，让更多的中层管理人员持股，华源董事长一直向团队成员传递一致的声音和以身作则的领导形象。这在组织内部营造了一种信任文化，降低了达成组织目标共识的阻力。

②持续沟通（1b-2）。持续沟通是在组织目标制定与分解的过程中通过高参与度及高效的活动，积极寻求组织成员的反馈意见，并给予及时回应和调整。沟通反馈的效果主要体现在两个方面：一方面能够提高团队成员的参与感，尽管组织目标由领导者确定，但当组织成员参与到目标的制定和完善过程中时，组织成员能够快速建立起对组织目标的认知；另一方面，沟通反馈能够及时暴露组织目标不完美的地方，并降低因目标与组织发展不匹配带来的成本和风险。为了在方向上达成共识，华源采取两类沟通方式：一种是正式的会议沟通，包括经营会、总结会、经验分享会等，不断与组织成员就目标进行共识；另一种是非正式沟通，华源董事长每月都会召集核心骨干成员到党建工作室开展一对一谈话，进一步深度共识组织的发展目标。

③包容差异（1b-3）。包容差异是指在组织目标确定及不违背原则的情况下，允许组织成员采用差异化的手段来实现目标，以激发组织发挥全部能力的意愿。面对团队兼容性不足的问题，华源关键的突破点在于“求同存异”，每个人的工作都要服务于企业的发展方向，在大方向正确的前提下，允许目标实现手段的多样性，并根据目标完成度给予差异性激励，鼓励拉开差距，杜绝平均主义，以此激发组织核心成员的活力。此外，华源采取“品绩管理”的方式对组织成员进行考核，强调不能完全以业绩去考评员工工作的好坏，而是要综合考量“品德指标”和“绩效指标”。对于绩效指标不达标的，一起协商，想办法帮助员工提升绩效和解决问题。但是，如果组织成员在思想建设上出问题，就会受到非常严厉的处罚，甚至开除。典型证据援引如表2 所示。

表2 愿景感召与信念共启典型证据援引

2. 团队层活力的塑造：干部激活与动能激发

2011 年，华源线材厂发展成为拥有12 家子公司的企业集团。规模的扩张带来的是华源组织层级的增加，组织由最初的单一结构、简单关系逐渐发展成为多维结构、复杂关系，创业初期由核心骨干成员共享的基本假设受到侵蚀，组织出现僵化风险，表现出机体僵化、信息不畅、决策迟缓等问题，具体到干部身上则表现为安于现状、墨守成规、缺乏激情等。华源意识到激活企业层活力的效果逐渐减弱，有必要采取措施在团队层激发组织活力。面对这种情况，华源组织活力塑造主要体现在通过干部激活和动能激发来激发团队层活力，其要点在于以团队内的关键角色——干部为媒介来激发团队动能，使团队远离平衡，但同时又避免团队在失衡状态下过度离散。

（1）干部激活（2a）。干部激活是指将选拔和培育出来的优秀干部输送到团队中，将干部打造为连接团队成员的关键纽带，通过与团队成员持续不断的交互与沟通，发挥干部在团队内部的示范带头作用，激发团队活力。具体表现在优秀干部孵化和干部下沉一线两个方面。

① 优秀干部孵化（2a-1）。优秀干部孵化是指在组织内部选拔和培养有信仰、有能力的管理干部，发挥“关键少数”干部在团队内部的先锋带头作用。华源在干部孵化方面极具特色，创建初期就将党建文化定位为组织文化建设的根基，推行党委班子和经营管理层“双向进入”，在组织内选拔培养管理干部。华源党总支提出“三培养”计划，对业绩突出、考核优秀的党员业务骨干，在职务晋升方面给予优先考虑，充分调动党员职工的工作积极性。此外，为了充分调动管理干部活力，华源采取了发展“根据地”的发展模式，组织最初的核心骨干成员分别组建并负责一个分公司，实现裂变式发展，并按照“最优秀的人培养更优秀的人”的方式继续培养下一代管理干部群体，进入关键的业务团队中。

② 干部下沉一线（2a-2）。干部下沉一线是指干部以身作则深入实际发现并解决问题，带领团队成员实现组织目标。华源认为随着企业规模的扩张，组织会滋生出阻碍企业继续发展的慢性综合症，而导致这种问题产生最直接的因素就是干部的麻木。为了激发团队层活力，华源重点践行“群众路线”，充分贯彻“支部建在连上”的指导原则。华源要求所有干部必须深入基层，团结动员并密切联系群众，保证组织的触角可以伸展到团队内部，这样集团的政策方针可以得到贯彻，政令畅通。此外，华源的干部不仅要担任领导角色，还要承担团队中的“战斗员”角色，坚决贯彻执行华源管理干部队伍的“三个在先”原则，即急难任务干部攻坚在先、志愿活动干部服务在先、人才培养干部示范在先，要求干部能够与团队成员同甘共苦，带领团队成员完成组织目标。

（2）动能激发（2b）。动能激发是指通过在团队内部创造势差并打破平衡，刺激团队成员主动完成自我进化，激发团队效能，具体表现为创造团队势差和群策群力两个方面。

①创造团队势差（2b-1）。创造团队势差是指通过优化晋升制度和坚持淘汰制度，打破固化的层级和结构，同时打通上升通道，淘汰末位，让团队保持流动状态，激发团队动能。一方面，华源出台了一系列制度和激励政策来打通人才晋升通道，让“能人”在团队内部得到快速提拔。同时，重视物质激励，对于业绩优秀的员工给予重奖，甚至配置股权，反对平均主义，并拒绝一视同仁的奖励和高福利。另一方面，建立严格的末位淘汰机制，不论职级高低，如果不能适应岗位需要，就可能面临淘汰。以华源时代为例，为了激活团队活力，不论职级高低，华源时代每年都会淘汰25% 的管理人员。正如受访对象所言，“这样每个人在这个位置上都有危机意识，血液才能流动起来”。

②群策群力（2b-2）。群策群力是指集结团队成员针对组织当下的核心问题与关键任务献计献策，并通过将其整合为系统思路和具体行动计划，营造相互支持和彼此信任的团队氛围。华源鼓励团队成员以群策群力的方式共同商议解决对策。其最大的好处是团队成员对于自己提出的建议有更大的实施热情，有利于打破与其他团队成员的隔阂，团队活力得以释放。以华源线材的产品研发团队为例，该研发团队接到集团下派的新产品技术攻关课题，此产品对工艺技术的要求极为苛刻，为确保新产品研发成功，线材研发团队组建了攻关小组，在检验室不断开展现场模拟，现场的每个人都变成任务的一部分，通过开展人工实验、分解任务，最终成功突破该项技术。典型证据援引如表3 所示。

表3 干部激活与动能激发典型证据援引

3.个体层活力的塑造：意义给赋与认同建构

个体是构成组织的最基本单元，华源规模扩张以后，员工人数由最初的几十人发展至3000 多人。除了在团队层塑造活力，华源面对的更大挑战是如何激发个体层员工的活力。个体层与团队层的显著差异在于团队是为了解决问题而聚集在一起的工作群体，因任务而联结，活力塑造具有明显的场域特征，而个体则是组织内部一个个独立的单元，具有明显的“利己”属性。尤其是华源大部分员工从事的工作是机械式、重复性任务，基层员工工作积极性不高，“打工人”心态明显，对于组织的归属感较低。面对这种情况，华源组织活力塑造主要体现在通过意义给赋和认同建构激发员工活力，活力塑造的要点在于激活员工的贡献意愿。

（1）意义给赋（3a）。意义给赋是指通过持续不断的互动向组织成员传递意义，影响组织成员的价值感知与行为态度，并强化他们对组织目标的承诺。具体表现为价值基准锚定和超越性目标生成两个方面。

① 价值基准锚定（3a-1）。价值基准锚定是指通过不断筛选、评估和宣传先锋模范的事迹，有意识地设定价值评判基准，刺激组织成员以此为参照不断调整自我认知。在提升员工价值认知方面，华源极注重培养先进典型，并以此作为员工晋升考核的重要标准。此外，为深化员工对于先锋模范的认识，华源制定并出台了一系列制度对先锋模范进行表彰，并在评选出先锋模范后，由华源党总支牵头，各分公司联合党支部推动，开展先锋模范学习活动，并制订具体学习计划。华源对于先锋模范带动作用的重视，相当于以先锋模范的价值标准在集团内部设定一个基准锚点，促使组织内部员工主动在此基准上调整自己的价值认知。

②超越性目标生成（3a-2）。超越性目标生成是指激发组织成员形成超越短期个人利益诉求，以坚定信念和奉献精神为内核的事业目标，帮助员工建立对组织角色的感知。组织成员超越性目标的生成始于华源自上至下传递的坚定信念，华源高层曾数次提及信念对于组织管理的重要意义，多次引述“长征精神”对于塑造自身信念的重要影响，尤其是华源经历几次生死存亡的危机后，进一步加深了对坚定信念重要性的认知。在坚定信念的基础上，华源通过管理干部队伍的奉献精神感染基层员工，以推动超越性目标的生成，核心管理干部队伍老化后的做法是主动让出权力，申请在管理上退居二线，但仍坚持在技术或市场一线做服务工作。华源管理干部队伍的奉献精神，极大程度上催化了基层员工由个人目标向超越性目标的转变。

（2）认同建构（3b）。认同建构是指通过在个体与组织之间建立利益与情感的关联纽带，弥合个人目标与组织目标一致性之间的差距，增强个体对组织身份的认同，激发个体为组织做贡献的意愿和主观能动性。具体表现在组织认同建构和角色认同建构两个方面。

① 组织认同建构（3b-1）。组织认同建构是指通过在组织内部营造归属、共生的组织文化，将个人身份融入组织中，培育形成一致的价值观念和行为规范，提升员工对组织的情感认同，主要表现为营造归属感、明确家规及传递一致的价值观念。华源员工大部分是张家房子村的村民，为了给员工营造归属感，华源先后投资5000 万，兴建3 万多平方米的住宅楼、文化活动中心供村民职工使用；投资2000 多万元建立华源小学和幼儿园，打造一流的教育环境，从根本上解决外来务工人员子女的入学问题，解除员工的后顾之忧；在明确家规方面，华源认为好的家风源于严明的纪律，由集团党委和各分公司联合党支部主抓组织的纪律，严惩违反组织纪律的管理干部和员工；组织认同建构重点在于传递一致的价值观念，华源坚持把“公司和员工利益重于一切”的价值信仰转化为员工的行为习惯，经过长期积淀，价值观念进一步具象为组织员工共同的情感态度和行为取向。

②角色认同建构（3b-2）。角色认同建构是指组织通过一系列行动，影响组织成员个人的精神风貌和道德准则，将组织的身份融入个人的家庭身份中，间接提升员工对组织的情感认同。华源主要通过影响个人的家风来实施角色认同建构，主要表现在鼓励尊贤敬长、督促夫妻相敬和关爱职工子女三个方面。在鼓励尊贤敬长方面，为了减轻村民职工的赡养负担，华源为村民职工家65 岁以上的老人每年发放1500 元的养老补贴，对于企业退休、没有保险的老员工每年发放补助3600 元；在督促夫妻相敬方面，华源多次强调员工夫妻和谐对于企业发展的重要性，尤其是生活在张家房子村的村民职工，如果夫妻关系出现问题，华源董事长会亲自上门调解；在关爱职工子女方面，华源经常举办校企联合的德育教育、红色主题活动，例如，带领孩子到车间参观、到党建会议室参观、参加张家房子村志愿活动等。典型证据援引如表4 所示。

表4 意义给赋与认同建构典型证据援引

四、结论与讨论

1. 组织活力塑造的层级模型

本文通过对华源的案例分析，识别了组织活力在企业层（愿景感召与信念共启）、团队层（干部激活与动能激发）和个体层（意义给赋与认同建构）的关键动作，提炼了组织活力塑造的层级模型（如图2 所示）。

图2 组织活力塑造的层级模型

（1）组织主要通过愿景感召和信念共启的方式塑造企业层活力。愿景感召是通过描绘诉诸组织共同理想的发展蓝图，将其与组织核心成员的利益与理想深度捆绑的过程。愿景最大的作用是聚焦组织成员的能量，愿景感召需要领导者对组织的发展前景进行前瞻性预判，超前辨识环境变化蕴含的机会，并将未来的美好蓝图转化为组织成员能够共同理解的象征性语言，让组织成员加入共同愿景的实现过程；在愿景感召的基础上，要进一步让组织成员建立对于共同愿景实现的信念。信念共启是领导者通过不断与组织成员分享愿景，唤醒组织成员坚定愿景能够实现的信念。在这个过程中，领导者首先要做出标杆示范，将对愿景的响应融入实际行动中，赢得组织成员的信任和尊重。此外信念共启的过程注重与组织成员的持续沟通，积极寻求反馈意见，不断修正组织的共同愿景。信念共启并不是命令执行，而是在目标统一的前提下包容差异，允许组织成员采用差异化的手段实现目标。

（2）组织主要通过干部激活和动能激发的方式塑造团队层活力。干部激活是通过选拔和培育优秀干部，让干部作为团队活力塑造的发动机，带动和激励团队成员采取积极的行动。案例企业团队层活力塑造特色之一是作为一家民营企业，以党建引领的方式推动干部在党委和经营管理层的“双向进入”，以保障干部思想的先进性和行动的高效性。进一步，案例企业通过动能激发来激发团队成员的活力，动能激发要主动创造势差来打破团队的平衡状态，使团队保持动态的流动状态，用晋升机制和淘汰机制来调动团队成员的积极性。此外，动能激发还强调要转变领导者“一言堂”所导致的团队成员被动执行的局面，以群策群力的方式发挥集体智慧，提升团队成员的参与感。群策群力实际上是团队成员一起共创的过程，对于共创的结果，团队成员会有更高的热情来执行，团队层活力得以塑造。

（3）组织主要通过意义给赋和认同建构的方式塑造个体层活力。意义给赋是通过持续不断的互动向组织成员传递意义，影响组织成员的价值感知与行为态度，并强化其对组织目标的承诺。通过案例分析，本研究识别了价值基准锚定和超越性目标生成两种独特的意义给赋路径，价值基准锚定通过标杆的示范效应，有意识地建立组织内部的价值评判标准，刺激组织成员以价值基准为参照不断调整自我认知，而超越性目标生成是通过自上至下的信念传递，激发组织成员形成超越短期个人利益诉求的超越性目标。意义给赋是由外向内的价值信号传递过程，意义给赋的效果还取决于组织成员对意义的认可和接收程度。本研究发现，案例企业会以认同建构的方式来加强组织成员对于意义的理解与吸收。一方面，通过在组织内部营造归属、共生的组织文化，将个人身份融入组织中，实现组织认同建构；另一方面，将组织的身份融入个人的家庭身份中，间接提升组织成员对组织的情感认同，实现角色认同建构，通过认知建构的双向互动，进一步激发个体层活力。

2. 组织活力的塑造机理

基于案例分析，本研究认为在组织的不同层级，组织活力塑造的重点和方向具有明显的差异性，企业层活力塑造的重点，是通过愿景感召与信念共启在组织内部确定上下共识的目标；团队层活力塑造的重点，是通过干部激活与动能激发保持对组织关键角色持续的激励；而个体层活力塑造的重点，是通过意义给赋与认同建构激活组织成员贡献的意愿。与吴晓波等的观点一致，[26]本文认为组织活力塑造要先在企业层传递愿景和信念，继而在团队层塑造活力，因为团队是执行组织任务的主体，最后是在个体层塑造活力，以激活组织的最基本单元，三个层次之间相互依赖。进一步，本研究认为在组织的成长过程中，组织活力的塑造是在共识的目标、持续的激励与贡献的意愿共同作用下，由企业层、团队层到个体层不断互动和层层递进的过程（如图3 所示）。

图3 组织活力的塑造机理

（1）组织活力的塑造要在企业层形成共识的目标。在组织中同时存在着若干个体所持有的个人动机以及作为一个整体所设定的组织目标。如果个人动机与组织目标背道而驰，必然造成组织活力的耗散。通过案例分析，本文认为中国民营企业在企业层活力的塑造关键在于形成共识的目标，共识的过程既是论证正确方向的过程，更是充分卷入各层级管理者并激发其投入热情和执行意愿的过程。一方面，领导者要基于对未来的认知和判断，将激动人心的可能性想象转变成组织的愿景；另一方面，领导者要将愿景转化为能够被组织成员共同理解的象征性语言，并通过标杆示范、持续沟通、包容差异等方式将组织的愿景转变为组织成员的共识，将组织的利益与个人的利益进行有效衔接，在企业层面感召组织成员为共同愿景的实现展开积极的行动。

（2）组织活力的塑造要在团队层开展持续的激励。高效率的组织得以运转的前提是固化业务实践中的优秀经验，并将其转化为最为有效的工作原则与流程。[46] 然而，固化的最佳实践以及稳定结构在提升组织效率的同时，也会限制组织活力。[47] 从开放系统的角度看，组织结构单元之间的关系处于松散偶联的状态，而团队则是组织内部关联度最高的结构形态，是执行组织任务最重要的作战单元。团队层活力的激发最重要的是对组织内关键角色成员进行持续的激励。通过案例分析，本研究认为对关键角色成员的持续激励，重点在于主动打破平衡和快速建立平衡之间的动态更迭，从而应对组织懈怠和流程僵化问题。其中，主动打破平衡强调通过强激励手段（例如快速晋升、末位淘汰等）激发关键角色成员的行动动力，并以此带领团队积极应对挑战；而快速建立平衡则是通过建立信任机制，提升关键角色成员在组织内部的协同能力，以此牵动组织成员在应对变化过程中做出群体性响应。

（3）组织活力的塑造要在个体层促成贡献的意愿。个体是组织最基本的构成单元，也是决定组织是否具备活力最重要的主体。在个体层面，组织活力的塑造需要提供恰当的诱因，以改变或满足个体的利己动机。本研究识别了意义给赋和认同建构两种激发组织成员贡献意愿的关键路径，对个体的意义给赋可以促进其提升对组织价值的认同，并通过强化其对组织目标的承诺，激发并感染组织成员由被动接受命令向积极、主动的行动转变；认同建构的过程是个体基于组织成员身份而形成的自我概念过程，[28] 本研究认为通过组织认同建构与角色认同建构的双向互动，能够将个体所关心、重视和追求的事情与组织所需的能力相匹配，并激发超越契约关系的情感归属，极大提升个体向组织贡献的意愿，使个体层的活力得以激发。

五、理论贡献、启示与展望

1. 理论贡献

本研究的理论贡献主要体现在对于组织活力理论研究的深化与拓展。具体而言，主要包括以下三方面的内容。（1）本研究重点分析了此前研究中一直未得到深入探究的组织活力塑造过程，基于诠释主义案例研究方法所提炼的组织活力塑造层级模型，将组织活力的探讨从概念层面深化到动作层面，能够对组织活力的研究边界做出有益的延伸。[7]（2）本研究对于组织活力塑造机理所展开的探讨，解构了组织活力由企业层、团队层到个体层不断互动和层层递进的过程，从共识的目标、持续的激励与贡献的意愿三个方面识别了组织不同层级活力塑造的关键要点，能够丰富已有文献对于组织活力塑造的理解。[32]（3）本研究探索了一家由农民企业家带领村民创办的民营企业在组织成长过程中的活力塑造之路，从企业层、团队层和个体层识别出党建文化、干部管理、村企共建等独具特色的活力塑造行为，对于其活力塑造典型性特征的挖掘，能够拓宽对中国民营企业组织活力塑造过程的理解，为后续对于中国民营企业的研究提供新的研究参考。

2.实践启示

本文的实践启示主要包括三个方面。（1）中国民营企业的组织活力塑造要重视目标管理，大多数情况下，组织成员有着不同的目的和行为选择，未经共识的目标，很难被组织成员实质性地接受。因此，企业要提供恰当的诱因，让个人动机与组织目标在大方向上保持一致，这是组织富有活力的重要前提。（2）中国民营企业组织活力的塑造取决于组织中的“关键少数”，组织活力塑造要通过激励刺激率先激发这部分“关键少数”的活力，让团队保持有序失衡的状态，为激发组织活力创造势能。（3）中国民营企业组织活力塑造的根本取决于员工为企业做贡献的意愿。而这种意愿又取决于员工在实现目标过程中所获得的满足，如果员工个人的满足超过其牺牲，做贡献的意愿就会持续下去，组织就会富有活力。因此，组织活力激发最重要的是做好人的管理，注重成长关怀，并及时向员工分享企业成长所带来的利益。

3.研究局限与未来展望

本文仍有一些不足之处有待继续完善。（1）为保证研究主线的核聚性和清晰性，本文对于团队层活力塑造的研究并未明显区分具体的团队，未来研究可以进一步将研究单元缩小至团队层面，深度探讨不同团队活力塑造的路径及差异之处。（2）本文在案例分析过程中发现，案例企业组织活力塑造的一条隐性线索是“村—企”共建，在实际的调研中，这种类型的企业还有很多，未来研究可以沿着共同富裕的角度，进一步挖掘中国民营企业活力塑造的独特模式。

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作者简介 单宇，东北财经大学工商管理学院副教授、博士，研究方向为全球化战略与数字创新；周琪（通讯作者），天津财经大学商学院讲师、博士，研究方向为数字服务化与数字创新；闫芳超，中国海洋大学管理学院博士研究生，研究方向为创业与创新管理

基金资助 本文受国家自然科学基金项目（72102030）、教育部人文社会科学研究项目（21C10173022）资助

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