一句话，新环境新形势，对公立医院提出了严峻的挑战，对院长的综合管理能力要求更高，院长难当。
作者 | 秦永方（誉方医管首席咨询师）
来源 |"秦永方医疗卫生财务会计经济研究"微信号
医改新政高压令箭高悬，攻坚克难最后“一公里”，直击公立医院痛点，业务拆分倒逼，医院传统的增收模式面临极大挑战，钱从何来，才能保持医院经济的可持续发展，如何稳定和留住员工，充分调动医生的积极性，作为院长您害怕吗？
1、医生自由要执业
从医生多点执业到自由职业，医生集团的兴起，打破了医生是单位的局面，从鼓励医生多点执业，到医生自由执业，随着医院去行政化和去编制，公立医院吸引人才的优势将会逐步降低，对如何吸引和留住人才，充分调动医务人员的工作积极性，对医院人事薪酬制度改革，绩效工资核算、绩效考核和分配提出了更加严厉的挑战。医生的自由流动，必将对医院业务产生重大的影响。
2、药师自由要执业
国家药物政策新政明确提出，要充分发挥药师在合理用药方面的作用，加快药师法立法进程，探索药师多点执业等等。药师多点执业，为医院处方外流提供了政策支持，对医院管理提出了更高的挑战。
3、药房要剥离
医改新政鼓励医院门诊药房剥离，医院的药品利润零加成，医院以药补医伴随着药改两票制的推行，二次议价的收益也有可能被切断。
4、检验科要独立
国家卫计委印发《医学检验实验室基本标准和管理规范（试行）的通知》（下称《通知》），明确医学检验实验室属于单独设立的医疗机构，为独立法人单位，独立承担相应法律责任。也就是说即日起，医学检验室再也不是医疗机构中一个简单的机构了。国家将逐步推行各个医疗机构、医学检验实验室间检查检验结果互认。医院靠检验创收的来源，要被逐步限制，检查收益也要分流和共享。
5、放射科要独立
继第三方医学检验之后，独立医学影像诊断中心被许多业内人士认为是具有市场前景的的医疗服务细分项目，国家卫生计生委正式印发《医学影像诊断中心基本标准和管理规范（试行）》的通知，医学影像诊断中心属于单独设置的医疗机构，为独立法人单位，独立承担相应法律责任，鼓励医学影像诊断中心形成连锁化、集团化，建立规范化、标准化的管理与服务模式。从而为国内第三方医学影像诊断中心的发展奠定了基础。医院最大的放射检查创收项目，也要分享让渡给第三方。
6、病理科要独立
国家卫计委医政医管局发布《国家卫生计生委关于印发病理诊断中心基本标准和管理规范（试行）的通知》，对开展病理诊断中心设置工作提出要求。病理诊断中心属于单独设置的医疗机构，为独立法人单位，独立承担相应法律责任，由设区的市级及以上卫生计生行政部门设置审批。病理科作为独立医疗机构势在必行，如果说医学检验专业的独立实验室是对医院检验科，尤其是二级及以下医院检验工作的一个补充的话，病理诊断中心可以称得上是对地方病理科的一个强有力的竞争了。
7、血液净化要独立
我国慢性肾病的恶化将导致尿毒症的发生而需要血液净化治疗，血液透析是目前治疗尿毒症普遍、有效的治疗方法，每周要到医院治疗两、三次甚至更多次数，每次治疗时间为四个小时左右。为医院带来了源源不断的现金流，卫计委制定了《血液透析中心基本标准(试行)》和《血液透析中心管理规范(试行)》。明确血液透析中心属于单独设置的医疗机构，为独立法人单位，独立承担相应法律责任，由省级及以上卫生计生行政部门设置审批。这一块蛋糕也要拆分，与社会资源共享，对医院来说也是头痛的事情。
1 ，传统医院不复存在
随着公立医院业务的拆分，传统的医院已经不复存在，惯性的管理模式面临重大的挑战，院长需面对新医改带来的冲击，如何应对会让院长头痛。
2， 院长您开始“差钱了”
随着公立医院业务拆分，切掉的都是医院的收入，医院的收入来源发生了重大变化，特别是医保支付制度改革，医保基金的有限性与民众医疗健康需求无限性的矛盾日趋尖锐，医保基金风险首先转移给医院，医保支付制度改革限费和控费成为必然，考核更加严厉，医院面临着前所未有的巨大挑战，医患之间的矛盾更加突出。对医院的管控提出了更大挑战，面对“三医联动”，切掉了“以药补医”的利益，医院失去了药品的利益，地方政府财政和医疗收费价格提升缓慢，明令禁止，严禁给医务人员设定创收指标，医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医用设备检查治疗等业务收入挂钩，对医院经济带来的冲击很大，让医院不寒而栗，医院从“不差钱”到“差钱”的日子来到，钱从何来困扰医院，院长必须面对。
3 ，如何留住人才充分调动积极性？
随着公立医院业务拆分，政策鼓励人员自由流动，由于公立医院论资排辈，人事管理制度滞后，不能充分发挥每个医生的价值，影响了一些医生个人能力的发挥，希望选择一些更好的平台施展自己的才华。外部环境变化，多元化办医局面的形成，对医生宝贵资源的需求大增，高薪的吸引，冲击着医院人才队伍稳定。医生自由执业，专家和学科带头人承担过多的其他执业机构的任务，可获取较高收入，但也可能医生“身在曹营心在汉”，分流患者，导致高层次人才对医院的忠诚度可能降低，仅仅完成本工作医院的医疗业务指标，不能或不再愿意把更多精力投入传、帮、带年轻医生和实习生，科研和技术攻关上，也不愿承担教学任务，就会直接影响医院科研水平和教学水平的提高，降低对医院的贡献率。如何留住人才，充分调动积极性，对医院医院人事薪酬制度改革，绩效工资核算、绩效考核和分配提出了更加严厉的挑战。誉方医管开创的《工作量效能积分绩效管理模式》，为应对新医改打开了窗户。
4，院长如何做好精细化运营绩效管理要“真功”
面对公立医院业务拆分，对院长精细化运营绩效管理提出了更大的挑战，院长从业务专家必须向执业化转变，需要管理“真功”，才能适应医改的巨变，把医院引领到可持续发展之路、
5、院长绩效考核要升级政治政策风险大增影响“帽子”
面对公立医院改革的强大阻力，业务拆分是不得已而为之，同时对公立医院院长考核持续加力，医院公益性考核倒逼，院长面对“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的现实情况，如何实现“纳什均衡”，直接影响到院长的政绩和“帽子”，稍微不慎就会出问题，对院长的政治经济学能力，提出了严峻的挑战。
一句话，新环境新形势，对公立医院提出了严峻的挑战，对院长的综合管理能力要求更高，院长难当。
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