【译者按】
2018年9月，世界经济论坛联合贝恩咨询公司发布《数字企业：从试验走向变革》。文章围绕企业的数字化转型，对转型策略、商业模式、转型动力、协同配合等方面进行了详细的理论阐释和丰富的案例研究。
报告认为，在数字化转型过程中，企业关注的问题是不断变化的，应分场景区别对待，初期一般聚焦于从何处以及何种产品开始转型，中后期一般聚焦于如何从转型的成果中挖掘更多有效的价值。赛迪智库规划研究所对该报告进行了编译
，
期望学习借鉴国外的先进经验，对我国加快企业数字化转型步伐提供参考。
数字技术既是威胁，也是机遇。威胁在于其对公司或产业的潜在破坏性，体现在竞争范围的扩大化上。机遇在于引领创新，为更繁荣的未来打下坚实基础。在追求创新的过程中，多数传统企业都在推动数字化转型，但在这一过程中遇到了各种各样的问题。
为此，世界经济论坛创建了一个包括40家全球企业高级管理人员在内的工作组并对成功的数字化转型案例展开了深入研究。研究发现，虽然不同企业之间存在巨大差异，但也有显著的共性，企业需要明晰数字化战略、商业模式、驱动力与协同配合，才能更好地应对数字化转型这一挑战。
一、数字化策略
（一）着眼当今与展望未来
以往，已有先机往往为企业带来巨大的优势，市场份额领先的企业因拥有众多资产而具备更多的响应时间。但近些年来，数字技术使得好的想法得以更快传播，速度的价值显著提升，传统公司的优势与日俱减，部分传统公司的优势资产甚至变成了负债。
在此背景下，研究工作组中的高管们提出一个问题——传统策略和策略流程现在还有用吗？并探讨了将“着眼当今”和“展望未来”思维进行联系的方式。“着眼当今”指利用数字技术和管理方式使得当今的企业变得更好、更快和更低成本。“展望未来”指将公司定位在10年甚至20年的竞争态势中。研究组的结论是：策略仍然有用，但其正处在不断的变化中。
（二）数字化行动
尽管数字技术依然存在争议，但多数公司已经在开展零星的数字技术试验，有时甚至是数以百计的试验，然而，这些试验通常缺乏清晰的指向。缺乏持续性数字策略的公司通常会受到以下8个早期失败模式中一个或多个的困扰。
（三）行业方向
了解处于发展中的数字活动只是第一步，要了解各类活动是否有价值，公司必须清楚其所处行业的发展方向。
事实上，了解行业发展方向或许很难，但并非绝无可能。
几年前，要是问及汽车行业高管们关于行业的未来前景时，他们可能会说“无人驾驶电动汽车”，事实也证明那些朝着无人驾驶电动汽车方向努力采取行动的少数人现在有了回报。
例如特斯拉、通用汽车等，他们都看到了市场的前景，提早进行了投资。
每个行业都有他们自己版本的“无人驾驶电动汽车”方案，领导团队可通过询问正确的问题来确认自己行业的未来发展方案，进而有机会对现有方案进行调整。
（四）企业发展定位
即使公司领导层了解其行业的发展方向，但是确定公司在未来的角色定位也并非易事。
按照传统策略，每家公司对如何在未来的数字化时代参与竞争有着自己的观点。
所有高管团队都会争论的一个关键主题是“今天让公司脱颖而出的资产在未来会是资产还是债务？
特别是考虑到存在破坏性竞争者的情况下”或者“公司采取行动需要多快？
选择做先驱还是选择做最快跟风者？
”答案可能令人吃惊。
做先驱并不一定就能取得成功，在许多行业，处于主导地位的数字原生代都不是先驱，而是汲取前辈经验和失败教训的快速跟风者。
（五）前进的道路
公司拥有清晰愿景之后，下一步就是将其转化为行动。
公司在制定未来行动计划时，还需在实施过程中灵活地对计划加以调整。
成功的案例显示企业的策略必须包括两个概念：
浪潮和垫脚石。
浪潮指的是在实现未来理想状态前，企业必须经历一个持续不断的发展过程。
由于现在存在的不确定性，未来的状态是无法预估的，所以垫脚石是必要的——这是为了启动数字化变革，必须采取的第一步行动，因为有时只有在采取第一步行动后，第二步才会豁然开朗。
正如优步，它并非生来就是一个共享平台，它最初是一个豪华轿车和出租车打车的应用，两年后才依托手机平
台将数百万名司机连接，改变了我们熟悉的商业模式。
二、商业模式
（一）重新发掘客户原始需求，摆脱现行商业模式束缚
商业策略是商业模式的基础要素，无法直接推向市场。
通常情况下，数字化企业制定的商业模式包括客户和渠道接触、产品和服务、经济模式、运营四个基本要素。
在围绕商业模式的研讨会上，专家们一致认为专注解决客户原始需求是解放创新理念、重构商业模式的有效方式。
其实原始需求是客户们最看重的产品或服务的本质，但是许多公司却不幸转移了注意力，产生了很多累赘附加的非核心服务。
但目前有一类新的竞争者正在重新关注客户们的原始需求，并致力于用新的方式来解决问题，保持竞争力。
例如，汽车制造商过去往往专注于制造令人惊艳的汽车，而客户当前的真实需求已不再是拥有汽车，是机动性。
因此，公司需要进行重大变革。
搞清楚需求的产品是什么、谁来购买、如何销售或租赁以及如何推销产品等问题。
总之，在数字化过程中，需要时刻关注客户的核心需求与公司提供产品的对应关系，为商业模式创新提供更多的可能性。
（二）做到最佳才能生存，与客户探讨解决方案
数字技术对平庸的表现是存在成长压力的，如果说最高的服务质量是五星级，那么只有六星级的客户体验才能脱颖而出，因为客户的期待是不断成长并且很快超越以前有过的最佳体验。
但数字技术会将存在瑕疵的运营流程暴露给客户，数字业务带来的透明度很可能让客户看到执行松散、信息流断裂、问题满满的交易和返工等诸多问题。
成功的数字企业会对部门进行精简，将跨职能部门的机动小队整合为一组，各司其职，满足客户的多样化需求。
同时，了解客户需求的手段也需要从传统的客户调查更新为团队负责人一对一的与客户交流的形式。
（三）数字技术拉近了客商之间的距离，让企业能及时反馈市场需
求
数字技术在许多方面重构了产品和服务创新。
一方面，产品开发过程发生了变化，现在强调的是“边测试边学习”的试验和大胆创新，而不是过去增量式的改变。
另一方面，数字技术已融入产品设计中，可以提供关于产品使用的实时信息，也为公司提供了更多的机会与客户进行接触。
具体到“边测试边学习”的模式，其实通过早期向客户展示他们想要的东西原型，客户进行反馈，公司根据反馈再进一步改进产品，不断迭代，好产品很快就能出来。
例如影响力巨大的美国产品测评机构《消费者报告》（Consumer Reports）在特斯拉Model3电动汽车首次试驾后，基
于该车刹车距离过长而拒绝推荐该车，特斯拉首席执行官马斯克（ElonMusk）承诺在几天内解决该问题。
当然，现实中也有过犹不及的例子，例如黑莓手机的点击式触摸转盘和键盘都是客户喜爱的特色，公司自然而然将其视为该手机的竞争优势。
但由于过分保护这些特色，管理层错失了（或者说未能充分投资）重大的数字创新，如触摸屏。
（四）不要在传统业务上套用新的经济模式
经济模式，即公司赚钱盈利的方式。
目前来看有三类模式最有生命力。
一是平台。
该模式将供应商和用户联系起来，中介机构尽力发挥数字经济的指数成长威力，利用有限的单位增加成本创造出呈指数式增长的价值，同时提升使用率以及之后的网络价值，达到真正的利润池中“赢者多吃”。
二是“即服务”模式。
这种模式利用数字能力实时远程分析云端数据，要求生产商每日都向用户更新以证明其服务价值，强化形成粘性客户关系，改革传统服务模式。
三是免费增值模式。
该模式通过向客户推销“免费增值”产品或使用免费产品，将“增值服务”提供给用户，目的是充分发掘一个行业的数据以及在完全不同的市场中致胜的产品或服务。
总的来说，这几种模式通常是基于数据流和底层技术且相互联系的。
（五）运营与前端同步，实现业务愿景
如果说客户参与是基础，优秀的产品或服务是必要条件，创新模式是前提，那么运营就是一切的核心。
运营是将商业策略转化为现实的“最后一英里”。
整个过程是先做出正确的投资、选择最后的技术、找到合格的销售商、整合数字技术和工作方式，最后融入到现有的运营中。
如果在企业制定数字化策略之初，能将运营考虑进来，可以确保将经营目标与运营执行实现同步。
一般情况下，运营包含从原材料采购到制造、物流和供应链管理等诸多环节，这些环节都可以从智慧数字化整合中挖掘出许多新的价值。
此外，策略和运营的同步化也越来越重要，除了改善执行之外，同步过程还可以确定重要的新机会。
如机器人和自动化大幅降低了单位制造成本，但是数字技术所支持的不仅限于成本缩减，增加灵活性也成为众多企业追求的目标。
三、驱动力
能否更好更快地整合各项能力，是企业能否成功数字化转型的关键。
推动企业数字化转型有以下四大驱动力。
（一）数据和逻辑分析工具
从分析价值入手，首先需要确定客户和业务的价值，然后在价值分析基础上建立获取该价值所需的数据和逻辑分析能力。
其关键点并不在于产生新想法，而是在于对已有的想法按价值重要性进行排序。
一是完善基础设施，为集数据并进行系统性部署提供保障。
二是设置可扩展的流程，用以开发和改进算法，提高商业洞察力和优化客户体验。
三是培养分析人才，包括负责数据分析的数据科学家和整合数据的数据工程师以及高层管理人员。
四是组织合法且负责任的数据活动。
五是为现有数据营造公信力，使其他机构相信可以借助这些数据做出决策。
（二）系统和技术
灵活、模块化和一体化的架构使得企业既能够实现规模效应，还能够实现定制化。
一是实现无障碍学习，技术型高管要尽量避免过多使用专门术语，要将技术转化为商业语言。
二是开展有效的内部讨论，促进现存系统改造提升后适用于新的业务。
三是在公司内部深植网络安全概念，确定并规划可接受的风险，提高攻击者的攻击成本，并为员工就网络威胁的警觉性和反应力提供相
关教育培训。
（三）经营模式和伙伴关系
经营模式是数字化转型的最大挑战之一，数字化转型使得快速行动和决策、跨职能部门和与外部合作伙伴的协作以及风险共担成为可能。
数字化经营模式包括以下几方面：
一是协调但不分权，管理层创建的数字化系统架构可实现对数字化举措的协调监督，并且能够保留决策权。
二是协作和风险共担，鼓励多个职能部门共同参与数字化转型活动。
三是创建全职能、灵活的团队来承担重要的创新任务，打造一系列既快又小的可行性产品原型，逐步改进并不断扩展。
四是通过广泛的外部合作来获得更多数字化转型升级的优势。
（四）人才和文化
从员工来看，他们希望企业能够感受到员工工作的重要性，参与并获得充分的激励。
从企业来看，企业期望能够管理一支更具流动性和灵活性的员工队伍，并利用高素质人才来推动数字化转型。
因此，要实现更加个性化的人员配置，为员工带来更高的职业满足感，并定期开展广泛的职工培训，不断提高员工素质。
四、全新的协同配合
企业数字化转型将改变公司的发展策略以及项目完成路径。
过去，通常以投资回报率作为公司业绩的衡量标准，但转型之后将以未来净资产价值为主要衡量指标。
另外，决策制定方式也会面临重大调整，公司战略目标的宣传和实现，不再是以管理结构为基础层层传导，而是通过项目团队不断重复着“测试原型、收集反馈、再次测试”来完成工作，企业组织形式将日渐扁平化。
开展数字化的试验容易，但企业真正实现数字化转型是极其困难的，转型成功的公司往往具有以下几大要素。
（一）可扩展性
扩展是数字化转型中最难实现的部分，企业一般会通过局部试验、沙盒等形式来完成测试，然后全面扩展应用。
但实际上，要求员工用未来的眼光看问题是很难实现的，边测试边完善虽然是最佳路径，但并不能适用于全公司运作。
目前有两种途径可实现扩展，一种是将计划分解成易操作、逐步递增的子计划，通过减少风险、方便测试和学习来推动创新，但这个方法取决于组织的复杂程度，可能会使摩擦成本大幅增加。
另一种是采取独立时间箱1方案，选定最大的战略优先项，制定可扩展的解决方案，其核心就是保证方案的成功试验并不断继续扩展。
（二）治理、数据和风险管理
优秀的治理结构首先要有清晰的目标设定。
在数字化转型过程中，两种沟通至关重要：
一是向员工和其他利益相关者传递一
种长期方向感，二是阐明公司近期的工作计划。
数字化路线图需要随着成功和失败的出现不断改变，不断地吸取来自市场、客户和组织本身的新信息。
良好的治理体系开始于清晰的目标设定，数字原生代在发展初期通常有着精准的定位，专注于简单的愿景，下一步就是鼓励团队创建一种制度和文化，即快速失败、失败后总结、重新调整先后顺序。
其次要保障资源最优化使用。
公司发展超过某个阶段后，定期审查机制有助于挑选出最有前景的方案，然后集中资源对其进行扶持（如提供人才和资金支持），同时撤销未经过测试的方案。
（三）领导力和参与度
如今各个企业都面临着转型发展或灭亡的选择，如何最后选择并发挥组织的能力，成为了未来转型的动力。
数字化转型的有效领导者将成为变革的角色榜样，并参与到内部和外部社群中，建立扶持公司发展的群聚效应。
