作为阿里零售通事业部技术总监，马小龙经历过阿里技术历次变革和业务形态升级，在当下阿里“五新”战略指导下，更肩负扛起零售通供应链技术平台发展的重任。本文为 StuQ编辑在阿里年终聚会沙龙《码出未来 | 新零售 新技术》中对马小龙总监的专访，集中为大家分享阿里零售通供应链技术架构挑战、技术人成长及团队管理的实战经验。
您在供应链和电商领域有丰富的架构设计经验，您觉得互联网电商平台在架构设计上的痛点和难点在哪里？如何解决? 供应链，是电商发展走向商业，让参与商业活动的多个角色协同起来，主要包括商家主体、上下游品牌商、生产商、物流商、以及合作服务商之间的系统集成、协同办公、数据流转。
架构设计中，难点很多，从三个方面来讲：
业务本身复杂性高，流程长；业务是多态的，不稳定的；
系统模块在原子化拆分后，模块内部高內聚，但系统与系统、模块与模块之间依赖错综复杂，调用链路也变得复杂；在开发和部署中带来很大挑战；
实施运行中的链路监控和成本，也是非常大的；比如搞大促，需要多方系统的协同；
虽然挑战很多，但是这些问题在阿里庞大的生态环境中，都已经解决或者在逐步解决的路上；对技术而言，从简单业务行为到复杂的业务流程、从单一企业到上下游合作伙伴、从一个行业到全生态环境的管理，这些难点、痛点和挑战，通过产品、系统赋能商业过程中，这些问题都可以一一被拆解到不同领域去考虑：
业务模型的梳理和扩展性的考虑；
流程编排和配置能力的考虑；
开发、测试、部署的成本和效率考虑；
系统模块运行管理和监控；
其实从一个黄页式的店铺到交易平台再到今天供应链的系统拓展，每一次都是挑战，每一次挑战都是记忆犹新。
今天面临的挑战更是空前的，首先是业务本身，需要从错综复杂的业务内去梳理业务链路，这个需要更主动的贴合客户和场景，甚至去现场实操，构思产品。
然后是单一业务如何做到产品化。从具象业务抽象到实现同类业务，需要产品的扩展性和可配置性，并从产品化向平台化演进，不断打磨完善。如同汽车流水线生产，不同品牌的车可以加配是产品化，一条生产线可以生产不同品牌的车是平台化。
最后是平台化过程中的技术储备和技术选型，需要抽丝剥茧到每一个领域的细节问题。
对技术系统变革，大家通常都会用“飞行中的飞机换引擎”来类比，即每次切换即使新的架构设想很完美，但也必须充分考虑新老系统切换的每一步实施方案是否可行、可控。
大家都会想到专业技术、学习能力、创新能力等，用阿里的一句话总结就是实现客户价值的能力：知道做什么（What）、怎么做（How）。
分析分解业务，搞明白业务真正需要的是什么，并不断 Check 和完善 What；
用什么来实现，每一种技术方案的优缺点是什么，每一种技术的边界条件在哪里，限制是什么；预判业务趋势是什么，出现拐点怎么来解决；需要什么样的人和团队来做，怎么推动和协调团队成员完成目标；以及如何验证结果和最终效果。
综上，从架构师角度理解就是“系统化分析和思考”和“知其然知其所以然”。
我比很多人幸运，来到了阿里，有很多场景去借鉴和实践，身边有很多牛人的帮助。一开始也没有规划要成为什么样的人，毕业能做个码农，每天写写代码、调试系统就是当初的理想。开心的做了 6 年的基础开发，这一段时间的编码工作对我技术基础的沉淀非常关键。
然后维护别人的系统、不断的修正 Bug 打补丁，做各种打杂的事情如前端、Java、客户端程序、搜索等，出了问题都会跑在第一线去排查，哪怕是别人的系统我也会研究什么问题、什么原因、怎么解决的、现在的解决方式合理么？这个过程让我行为和思想上得到很大的提升，负责范围逐步从一个小功能、小项目、小模块、小系统到大系统、大业务线；工作内容也从别人设计我编码，我设计小功能别人Review 到我单独设计一个模块，负责一个系统维护，规划一条业务线；
对此，我自己的总结就是：责任有多大，能力就有多大，不断的证明自己的能力，从小的做起。
在前边的回答里，大家可以看到我的成长经历，这里也分享几点心得：
管理好自己的时间，有时间才能学习；
每一次工作任务，不要放弃每一个技术细节。问问自己：是否知其然且知其所以然？
阶段性的做目标回顾、总结，找一些身边的人聊聊，交换方案；
从技术到管理，您觉得自己转型是否顺利？有哪些经验可以分享？ 技术到管理，我觉得自己还在路上。技术人员转型其实有很大的优势，但也有可能成为障碍。团队成员一开始因为仰慕你的技术在一起，但也可能因为你只关注技术而离开你。
可以分享两点：
技术人员都有一颗 “挑战难题、证明自己、被人认可技术实力”的心，围绕这一点开展团队管理就很好做了，“道”有了，剩下就是“法”啦。
技术必须实现商业价值。技术带头人必须知道你支持业务的方向、难点，才能更好的做规划和执行。有业务场景、有人，排兵布阵就是 Leader 需要思考的。
大公司的业务技术创新向来都非易事，对于打造创新型、能打硬仗的技术团队，您觉得有哪些需要注意的地方？ 这个确实，我觉得需要在团队里围绕业务做文化定制和宣传，尤其是创业文化：目标明确、落地坚决、结果清晰、奖惩透明。通过项目、日常工作的事件去宣传和培养。今天在“VUCA”的互联网环境中，主要是人的脑力创作工作。既要有一个氛围相对轻松的环境让大家发挥创造力，也需要一个结果导向的心智传播机制。
您是如何帮助团队成员学习、提高整体研发实力的？如何看待技术会议和分享活动？ 分享首先就是对分享者自我学习、自我总结、别人帮助自己提升的事情，我很鼓励大家去分享，而且不拘于形式；在和别人交流经验、知识传播的过程中，能让更多的人对于同一个知识领域有各个角度的认知。
分享和技术学习是提升团队能力的一种方式，但是在不同阶段需要给予不同的支持和帮助。团队成员一般会在一个层级上经历“环境熟悉、夯实基础、独当一面、放手高飞”四个阶段，每个阶段对于不同岗位的人的要求也因人而异，做到个人能力提升就实现了团队能力的提升。
零售通团队目前是一个全栈型组合，有前端岗位、Java岗位、Android 和 iOS 的无线开发岗位及测试岗位，每一种岗位都有特定的专业技能要求，阿里目前招聘最低要求是 P6，代表着能独立完成工作并有带项目能力和辅导他人的能力。
零售通技术团队目前主要是支持集团新战略之一“零售通”，业务使命是“服务每家店，只为每个家”，在这样的创业技术团队，我们欢迎各类技术牛人的加入，一起开启造梦之旅。
我期望的团队是一个特种部队，在一起有同样的行为规范、协同作战实现 1+1>2，单兵作战个人能力也数一数二；每个团队成员都有自己的特长，能为了一个目标而不分彼此相互补位。特种部队的成员都有很强的团队使命感和责任感，在团队内自我驱动、自我激励、自我管理，为了专业技能也需要很强的学习能力。
希望您能对斯达克学院（StuQ）给出一些指导性意见，对 StuQ 做一个新年寄语。 StuQ 学院过去一段时间培养了很多互联网技术人才，他们也逐步成为整个中国互联网技术的生力军。在培养技术人才方面，我的建议是以实践为主。期待以后可以有些项目合作，比如阿里发布一些项目和学院合作，技术人员在学习的同时完成了一个实际工程项目，后续可以被发布到线上发挥作用。这对技术人学习会有场景化的挑战和业务结果的成就感。
2017年，希望 StuQ 越办越好，成为新时代互联网技术人才的“黄埔军校”。
公开课直播轮番听与众专家畅聊技术
StuQ 每周将邀请不少于两位专家大咖，围绕热点技术、实战案例、职场软技能培养、职业成长规划等涵盖多技术领域技术内容的主题分享。每次分享时长将在1小时至1个半小时间。直播开始前+过程中，可随时以文字方式提问，专家会针对具体问题做出回答或给出指导意见。
扫描下图二维码，了解近期公开课课程表：
更多干货情戳阅读原文！
