做管理很难，但我一直觉得，中层管理者尤其难。
中层，要受3种苦
中层难，究竟难在哪些地方？中层既是夹心饼干，又是背锅侠，通常会受这3种苦。
1.被高层质疑
很多时候，高层自己也没有想清楚怎么干，或者他的思维是很跳跃的，然后就告诉中层你要这样做，你要那样做。
高层做了一个决策，中层就要去落地，在执行的时候，就会发现特别难。
最后目标没有实现，高层就会说中层理解错了，执行不力。
有的高层还习惯性甩锅给中层，质疑中层能力不行，视野不够，跟不上他。
高层有意架空中层时，甚至会跨级管理你的人。此时，你是非常难受的。
2.得不到下属的信任
你是领导，你看到了大象的全部，而下属只看到了一条腿。
所以你做的很多决定，下属是不理解的，他也不会站在你的位置考虑，而是觉得你在瞎指挥。
当一项政策和制度下来的时候，他不接受的时候，就会认为是你在给他们找麻烦。所有的不顺利，都是你造成的。
他们根本不会考虑到你的难处，而且有些制度是高层定的，跟你没有关系。
3.被平级当成竞争对手
想打胜仗，公司上下需要力出一孔。不能只考虑到自己部门的利益，而是要站在公司的维度思考问题。
你是这么做的，但你的协同部门不这样想，他们把你当成了最大的竞争对手。
他们为了自己部门的利益抢夺资源，害怕你取得成绩，还在背后使绊子，掣肘你。
部门之间立着一道高高的墙，大家勾心斗角。你也有深深的无力感，怎么干点实事就这么难。
中层，真的太难了，我也做过中层，深知中层的痛苦，经常感到心理厌倦和身体疲惫。
中层，3个角色定位
中层不仅难，肩上的担子还重，通常有这3个角色定位。
第一个，目标的导向者。
所谓高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。
中层是承接战略和落地的中间层， 所以你要做目标的导向者。当战略落到你的部门，你得理解并且消化，然后拆解为部门的目标。
并且你要想办法完成目标，从而支撑好公司的整体战略。
第二个，弹性的调控者。
拆解为部门目标后，怎么办？需要什么样的资源？如何配置？
所以，你要成为弹性的调控者，调控、配备资源。做好涉及人事、财务和业务方面的配置。
你得思考每个团队是否能按时完成任务，质量如何？哪个团队适合做有挑战性的项目？哪个团队在浪费资源？什么团队的贡献最大？如何提升人效等等。
公司100人以上，遇到的很多问题就是协同。你还要去做好协同部门工作，打破部门墙。
想做到这些，就要求你具备战略思维和全局思维。
第三个，团队的守护人。
成为中层后，你要为整个团队负责，成为团队的守护人。
1.流程和制度。
作为中层，你要保证团队能一直有好的产出，所以你要优化流程，来保证公司的效率和稳定。
激励不是老板的事，所以你得设计制度， 在恰当的时机，以恰当的方式，用恰当的力度来激励团队。
2.辅导和培养。
所谓辅导和培养，就是传帮带。
①传，是传承。你是中层，你要认识到，你就是一线管理者的教练和导师，要将很大一部分时间放在培养下级管理者身上。
②帮，是帮助。你要把握一线管理者的工作方向，要给予他资源，要辅导他、帮助他完成绩效。
③带，是带领。他不会做的时候，你就要像师傅带徒弟，手把手教。
你能带出来人，培养出副手，才是合格的中层。
3.调节团队氛围。
团队是管理者的镜子。管理者什么样，团队就会什么样。
如果你没有带好头，团队成员之间就容易相互猜忌、嫉贤妒能、算计，环境都是有毒的。
所以中层要有好的价值观，能带动、感染、激励团队，将大家凝聚起来，增强组织的向心力。 只有这样的团队，才能算是团队，否则只是团伙。
所以，中层的担子很重。腰里没有三把刀，就无法做好中层的工作。
如何才能做好中层干部？
中层很难，担子很重，那么如何才能做好中层干部？
曾国藩说： “带勇之人，第一要才堪治人，第二要不怕死，第三要不汲汲名利，第四要耐受辛苦。”
冯唐老师将曾国藩的话翻译为四个“不”，藉此，我也谈谈我的看法。
第一个，不笨。
中层是上传下达的核心枢纽，你不能只扮演传声筒的角色。
不能将领导说的原封不动传递下去，下属问你为什么要这么干？你说，不知道，是老板这么安排的。
如果是这样就太笨了，不仅没有消除矛盾，反而激化了矛盾。
所以你要聪明一点，核心就是做转换器。
你要把公司的战略拆解为你的目标，然后将你的目标变成员工的方向。
第二个，不怕死。
有人问柳传志，如何让员工信服自己？
柳传志的回答是：“ 以管理自己的方式感召他人。”
作为中层，是要驱动下属做事的。 如果你“贪生怕死”，下属怎么可能跟着你往上冲？
所以，你一定要以身作则。员工不会干的时候，不知道怎么干的时候，你应该冲在最前面。
在我们公司，但凡做创新业务，我永远是第一个上的。因为我觉得，如果我都做不出来，那么他们就有理由做不出来。
做困难事，做创新业务，你一定对自己狠一点，不怕死、不怕输。
如果你是中层，你不能躬身入局，只懂得甩锅、推诿，那么是驱动不了团队的。
第三个，不汲汲名利。
