左林右狸频道按：
上周，左林右狸转载了
沈博阳先生关于赤兔的长文
，沈博阳在文章中表示，脉脉其实骨子里就是一个披着领英外衣的 Secret（匿名社交 app），对此
脉脉创始人林凡另有看法
。
2018 年 4 月，脉脉完成了 D 轮融资，估值超过 10 亿美金。现在，脉脉用户已经增长到 8000 万，员工从 100 多人发展到 400 多人，林凡成为了中国最大的职场社交平台创始人。
左林右狸频道近期前往脉脉拜访了林凡，作为职场社交赛道的赢家，林凡否认了脉脉只是胜在匿名社交的说法，他从自己的人生经历出发，用严密的逻辑深刻剖析了职场社交的本质。
在问到所有关于竞品影响的问题时，他都笑着回答，只有外界人以为的冲击。在林凡看来，无论是风靡一时的 Secret、还是一度占据匿名社交九成份额的无秘、甚至背靠全球最大职场社交平台 LinkedIn 的赤兔，都没有对脉脉的发展产生冲击。
为什么是林凡坐上了中国职场社交的头把交椅，成为了中国职场社交之王？
在职场社交的头把交椅背后，林凡的创业故事具有极强的启发性与外延性，以他人之口进行描述，实在不足精彩。左林右狸频道以林凡口述方式整理出来，与读者共同感受林凡的心路故事与逻辑路径。
以下是脉脉创始人兼 CEO 林凡的个人自述，左林右狸频道与读者分享。
文 | 林觉民
一、开启职场社交之路
2010 年开春，我离开了搜狗。
在此之前，我已经在搜狗工作七年，是搜狗最早的五人之一，先后负责过搜索引擎、输入法、浏览器等多个项目。
我加入的时候，搜狗还叫搜狐研发中心，我们的办公地点在长安街中央大剧院旁边，当时除了王小川，我们一共 5 个人。三个月后，我们搬到了联想桥附近，这时候已经有了 18 个人，其中大多数都是清华大学计算机系来兼职的师弟。
搜狗搜索引擎一开始很不好写。主要难点在于，那个时代的内存比较小，而搜索引擎需要处理的数据量相当庞大。如何在小内存的体系里面，把搜索引擎写出来，成为我们最大的挑战。
除此之外，我们当时的服务器很少，老张（张朝阳）一共只拨了50台服务器给我们使用，对于做搜索引擎的团队来说，实在有些捉襟见肘。
雪上加霜的是，我们团队刚成立，除了中科院的李盛涛，其他人都没有经验。我进去以后，前两天都在看谷歌搜索引擎的论文材料。看完以后，我给小川画了一个框架，然后跟他说，我们架构应该这么写。小川看了以后说：“嘿，你设计的还挺有道理，要不你来负责一部分。”后来，我就成了搜狗的技术总监。
前前后后写了 11 个月时间，我们苦心孤诣写出来的搜狗搜索终于上线运营，那时候已经是 2004 年 8 月初了。
搜狗搜索发布会现场 王小川（左）& 林凡（右）
到 2010 年，我跟小川选择了不同的未来路线，他选择了继续留守搜狗
（左林右狸频道注：这一年下半年，王小川引进阿里投资，搜狗从搜狐独立出来，这段故事欢迎点击“
阅读原文
”去我们的知识星球讨论）
，我选择了从头开始。
离开搜狗以后，我曾经在一家移动搜索公司待过 3 个月，他们找我去做 CEO。
我当时问了一堆人权、财权的问题，他们说有，搜索又是我老本行，于是我就去了。结果去了才发现，做 CEO 的第一件事就是向股东汇报，处理各个股东之间的矛盾。3 个月后，我觉得股东矛盾不可协调就离开了。
2010 年 10 月份我去了大街网，这是一家主打社交招聘的平台，当时是 Susan（大街网创始人王秀娟）来找的我。
其实我很早之前就跟 Susan 在一个公司待过，大二的时候我做了清华的科协主席，因此做过一些不错的项目，正好被上一届的科协主席周枫看中，在他的介绍下我去了 ChinaRen 实习。我记得那是 1999 年夏天，我一个月拿了 6000 元工资，而那时候我一年的生活费也就 6000 元，那时五道口的房子一平方米也不到 6000 块。
当时 Susan 就在 ChinaRen 负责市场，她比我入职还晚一点。不过我在那里只工作半年，就去微软研究院了，所以那时候我们俩并没有太多交集。
大街网创始人 王秀娟
这一次 Susan 找我是通过我们另一个同学，但推动我进入大街的是雷军。作为大街网的天使投资人雷军当时跟我聊了很久，聊技术聊趋势聊竞争格局，聊的时间巨长，我体会到了雷军那种“拖着你聊，聊到你愿意为止”的求贤态度。
当时我也觉得职场社交这个模式很有意思，所以就去了大街网担任技术合伙人。我在那里工作了一年多，2011 年底离开的。
2011 年 10 月份的时候，我就已经有了创业的打算。10 月 5 日那天，乔布斯去世了，电视上网络上铺天盖地都是悼念活动，我就去了解了乔布斯的生平。我想要去做一件事，对这个社会有更大的帮助。当天下午，我还看了一场电影叫《社交网络》，对我触动也蛮大的。这一天就完全定下来了，我要去创业。
二、摸索自己的赛道
一开始，我做的是淘友。其实我本来就是想做职场社交的，但是那时候有两点考虑：首先，那时候我觉得人脉关系不一定非得在职场里面，可以在生活的方方面面；其次，就是不想跟大街有过于直接的竞争。
我们一开始还是按照搜索引擎的思路来做的。那时候，我觉得把所有社交网络的信息都抓进来，我们就可以找到更多的人，并且触达到这些人。
淘友早期logo
但是做起来之后，我们才发现自己面临着两个巨大的挑战：
第一个挑战是找人和搜索是有区别的。最大的区别是，对于搜索，你看完信息，需求就已经解决；而对于找人，你找到人，需求才刚刚开始。你从跟他聊一下，到后面建立信任，有好多步骤要走。
如果用户找的那个人不在我们平台上，而是通过其他平台触达到的，对方是不会有信任感和安全感的，所以搜索这种方式是无效的。我们必须构建自己的社交网络。
第二个挑战是，用户的需求太发散，没有办法建立闭环。我们想做一个包罗万象的找人平台，什么事都可以来找对应的人。导致的结果是，用户对于可以在上面找到什么样的人，无法建立认知。
为了解决这些问题，我们干脆选择聚焦在某一个领域，那时候我们并没有瞄定职场社交，而是选择了二度的婚恋交友领域。
但是这时候，我们又犯了两个比较严重的错误：
第一个错误是，我们在运营的时候没有从 demo 网络逐步往外扩散的方式，我们一开始就向应用市场推广了。结果进来的人天南海北，没有任何关系，想要建立联系是非常难的。
第二个错误是，我自己不是典型用户，我不会上去泡妹子，不会去主动勾搭，也就没有办法找到产品的关键点。
探索半年之后，仍然没有取得任何效果。这时候，我从大街网已经出来一年多了，想想还是职场社交这个模式最适合我，所以又回到职场社交这个赛道。
三、脉脉早期成长路
2013 年，我创办脉脉时要 50 万美金，找了 4 家天使投资，4 家都愿意投，其中就包括我清华的一个同系高两届的师兄
（左林右狸频道注：脉脉的这位天使也是清华计算机 96 级的风云人物，与王小川周枫齐名，是 Google 全球第一位华人技术总监，他加入谷歌的时候谷歌才 400 人不到）
。师兄当时跟我说的话是，“没关系，这钱就当我借给你的，做成了你到时候还我，做不成你就不用管了，这钱就算了。”
但我其实还是不太敢拿师兄的钱，我觉得拿了一个师兄的钱，欠人家 50 万美金，万一要是没搞好，人情债欠的太多。
那时候很多人都跟我讲，最早的钱你还是拿熟人的比较好，避免太多干扰和影响，对方也不会跟你计较很多细节问题。
所以，我后来还是拿了师兄的天使投资，并且一起正儿八经的明确了股份。2014 年的时候 IDG 注入了一大笔钱来，我劝他先把 50 万美金拿走，跟师兄说： “你先把本金拿走，这样就对你没亏欠了，我心理压力也能小点。”他不愿意，但我坚持，他没有办法，只好先拿回了 50 万美金。后来脉脉的估值一轮轮涨了起来，师兄见到我就开玩笑说：“你看，我要是晚点卖是不是还可以卖更多钱啊？”
A 轮融资是晨兴资本投的我，其实那时候我已经拿到了别家的初步 offer，正在跟对方讨论 TS 里面的条款，不过节奏有些慢，一周一个来回的讨论。
当时晨兴给我打电话，我说算了，我 TS 都拿到了，就不见了。结果他们说，“没关系的，来聊一聊，我们很快。”
我记得是周三打的电话，周四下午在中国大饭店见的面，袁野和 Fisher（张斐）两个人跟我聊的，在此之前，我其实对晨兴完全没有了解。聊完之后，我们觉得还不错，但那时候，我们还是没有想好要拿晨兴的钱。
周五上午袁野跟我打电话说：“要不你来上海一趟，我们几个合伙人想再跟你聊一下。”
我说：“还要去上海这么麻烦，要不算了吧，我还是就这么着了吧。”袁野说：“我们很快，你来一下，我们马上——当场就定下来。”我说：“那行，不过我想再确定下，你们有没有意愿，有意愿我再去，没意愿就算了。”袁野回复有。
晨兴资本 袁野
周六上午，我去了上海，下午见的 Richard（刘芹，晨兴的创始合伙人）。那天谈话我印象特别深刻，因为之前我跟很多投资人聊天，大家关注的都是商业模式，但是晨兴资本的 Richard 和 Fisher 关注的更多是社交网络的核心：人与人的关系，数据对人的价值。
可能是因为他们俩都是工科出身，对这方面有比较深刻的认知。聊完以后，我觉得挺好，找到了知音。
2014 年初，晨兴的融资刚刚结束，IDG 的一个清华师姐赵航在脉脉上找我，说要投资。
我抱歉地告诉她，我们刚刚拿完投资，现在不见投资人。当时有另一家愿意出 1000 万美金占 20% 股权，我们也拒绝了。
师姐对我们的产品一直在观察研究，她发给我一些产品建议，指出我们产品有哪些问题，哪些地方需要改进，写了很长的一篇，这确实感动了我，但真正敲开门的契机是，她最后提出要拉我跟她的合伙人聊一聊，说她合伙人是牛奎光。
我赶紧回复：“你怎么不早说”。牛奎光是我亲师兄，清华 1997 届的，我是 1998 届的。那时候我们系有一个 BBS，所以我们在大学就特别熟。在和投资人沟通这事上，我真是深刻感受到了人脉的信任价值。
我们当时就跟老牛（牛奎光）聊了一下，老牛从去美国和 LinkedIn 交流回来以后，他就非常相信这个模式，但是在国内看了一圈，都没有找到感觉，直到看了我们的产品。
刚开始他说他要投我们，我说我们不缺钱。然后老牛就问：“你下一轮要融多少钱？” 我报说，下一轮打算 2000 万美金。老牛说：“我现在做，你要不要？”
听他这么说，我肯定回答需要。那一年很多人都觉得牛奎光疯了，因为我们那时候才 80 万注册用户，他们觉得这个价格真是疯了，但是老牛很坚定。第一，他觉得这个模式在中国一定能成；第二，他对我很信任，觉得这个人一定能成，所以才开出了特别大的溢价。
牛奎光
另外，我们当时还做了一个 PPT，向 IDG 说明我们未来的发展路径，内容大致是这样的：
首先，我们应该在互联网大公司人群里形成一个活跃效应。当时我们只在百度一家公司做到了，日活跃用户占注册用户比超过30%，我们希望能在互联网头部公司，如BAT里都要做到这一点；
然后，我们要在互联网全人群中间实现。通过这些大公司的辐射，让互联网从业者都能够形成活跃效应；
接着，我们希望从互联网渗透到金融、地产、传媒这些市场经济比较活跃的行业，让他们都形成使用认知。最后，我们要实现全行业覆盖。
脉脉那时候还在互联网人群里发展，涨势确实不错。我们谁也没有想到，之后互联网人群壁垒会那么强。
而且，我们当时也错过了微博红利，并因为种种原因产生了分歧和不愉快，甚至打起了官司，这更加剧了突破互联网人群壁垒的艰难程度。
我后来跟老牛（牛光奎）复盘，其实我们自己也犯了错误，在国内创业，和大公司大平台之间的竞争与合作，需要有更立体的思考，还是应该跟微博好好坐下来谈
（左林右狸频道注：同期发生的事实是微博当时投资了微招聘，微招聘的创始人曾祎安是人人除陈一舟外另外的创始人，也算王秀娟和林凡的老同事，这个世界不大。）
当时我们之所以那么快在互联网人群拓展上碰到边界，并且没有突破出去，也和错过微博成长的红利有关系
（左林右狸频道注：同期拿了微博投资并吃透微博红利的当属今日头条，剧透下，我们近期将发一篇今日头条早期成长的万字长文，敬请期待）
。
话又说回来，自跟微博分开，我们就非常强调所有用户自己的信息都是他在脉脉填写，为了后续建设完整的隐私保护体系，做了很早的准备。
2013 年底，脉脉上线只有 10% 用户愿意填写自己的公开身份和资料。2014 年的时候，这个数据也只有 20% 多。
我们花到 3 年的时间教育市场，到 2018 年的时候，已经提到 70%。如果那个时候，我们没有足够重视这件事情，今天突然再让用户去做，一定有很多坑要趟。
事情都有好和坏的那一面，正确去看待就行了。
四、打破互联网人群壁垒
突破互联网壁垒的过程也很艰难，但最终还是突破了。
我们做了一件非常重要的事，就是建设 PGC（专业生产内容）内容体系。因为我们中国人是没办法凭空社交的，“场”很重要。
我在美国待过，美国人特别喜欢 party，每个周末，他们一群陌生人坐在一起聊，大家就开始社交，聊的都是一些很尬的话题。我们中国人真的不行，除了少数人可以做到，90% 的人都会觉得尴尬。
我们当时想到的方法就是，还是要以文会友，就是做内容。我们一开始就做了 UGC（用户生成内容），当时还分了实名和匿名。
这部分内容在互联网上是很成功的，因为互联网行业的同学们表达欲较强。但是再往外走，非互联网行业的人呢，他们好像就没有那么强的表达欲。
脉脉的匿名 图源林凡的脉脉动态
我们当时突破行业壁垒最重要的事情就是引入 PGC 内容，带动大家生产 UGC 的动力。PGC 内容本身不会带来社交，但是 PGC 底下的 UGC 如果带出了二次 UGC，就会产生社交的场景和氛围。
在数据增长比较缓慢的日子里，有两件事给我的支持较多。
第一件事是看到持续的用户反馈。我会关注一些具体的人，会得到很多不同的启示。刚开始是互联网大公司的人给我反馈，慢慢的很多成都、重庆的用户也会反馈，甚至那些生活在三四线城市的亲戚朋友也开始用脉脉解决问题。
我甚至曾经在脉脉上收到过一个 1000 元的大红包，发红包的人是个地铁广告销售，之所以给我发这么多钱，原因是他过去一年 1000 多万的业绩都是利用脉脉上的资源获得的。他的方法是，通过脉脉观察公司动向，如果那个公司在融资、扩招、或者搬到更大的新办公室，那就说明这个公司发展很好，可能会有相应的广告需求，他就可以趁机与对方取得联系，达成业务。
我觉得做产品非常重要的一件事，不是说有多少人觉得你不行，而是有多少人觉得你可以，你要了解这些人背后的原因是什么，把它抽象出来，尽可能让别人用上。
第二件事是，我们之前研究 LinkedIn 模式研究的比较透，我们觉得这是一个慢模型。职场需要信任，今天我跟你建立一个朋友关系，可能三年以后，彼此才真的会有所帮助，有时候还可能想不起来怎么认识的，还要一起追溯到三年前，哦，当时是怎样怎样，然后才想起来……这种信任建立是一个非常慢的过程。所有涉及到信任的东西都是慢模型，所有涉及即时反馈和刺激的东西都是快模型。
我们只要坚持一件事，我们真的在提升人们彼此连接的效率，虽然有时候大家不一定能很快感知，但是因为我们一直在坚持做效率提升，所以大家最终一定会感到这个平台的价值。
每个投资人进来的时候，我都向他们强调，这是一个十年的事情，你们不能着急，不要看现在数据好，可能明年、后年数据就会跌得厉害。但是要相信，这件事五到十年后，一定会火起来。
如果认，我们就签。如果不认，我们可以随时撤回。每一次在 TS 签完，要准备签 SPA 的时候，我都会再强调一次，所以每一位投资人都非常清楚。
五、外界人以为的冲击
我觉得好多人看问题，会专注于表面上“术”的东西，而不看后面“道”的东西。
比如很多人看脉脉，会说是靠话题运营火起来了，或者说你是模仿滴滴打车、饿了么的好友裂变邀请导致的，最后忽略了背后更本源的东西。
举个简单的例子，我当时在搜狗的时候参与输入法和浏览器，还有很多其他客户端产品。我们都用了捆绑的形式来推广，这种方式就是“术”。当时输入法的量一下子就上去了，一年破亿，活跃用户规模非常大，但是浏览器的增长就比输入法差很多，其它产品比浏览器又差很多，这是为什么？
其实，每一个“术”背后都会有一个标准，那就是你对满足用户本质需求贡献多少价值。如果你价值贡献足够清晰，这个“术”就能够让他快速放大，但是如果价值贡献不清晰，再好的“术”也很难让他放大。因为“术”比较容易看到，价值贡献就比较难看到，所以大家更关注前者。
从 2014 年到 2018 年，我们也经历了一些外界人以为的冲击。
2014 年的时候，国外的 Secret 先出来的，当时主打的是匿名社交，不过 2015 年中期就退出了。
然后中国这边也出现了很多匿名社交应用，比较有代表性的就是无秘，他们也做了 UGC 内容，也有很多八卦在里面，但是我们其实是有很大区别的。无秘推出没多久，就在 app store 霸榜了一个月，成为当时的一款现象级应用。
无秘的下载量遥遥领先 图源比达咨询数据中心
无秘起来的时候，投资人给我很大压力。因为我们最早做八卦吐槽，做得比
Secret
以及无秘还早很多。投资人都来告诉我，无秘多牛，无秘交互做得多好。
我就跟他们说，我有个价值判断，一个东西的好坏要看它给社会带来的价值是什么。我现在就问一个问题，他们做的这件事本身给社会带来的价值到底是什么？他们现在提供的是非常不好，甚至无底线的东西，并没有给社会带来 value add（增量价值）。它可能是个爆点，但是我不觉得，它会给社会带来价值的增加。
脉脉的职言是有不少吐槽八卦的东西，其中有没有价值增量呢？它可能会让我对这个公司的认知和了解变得更加具体，跃然纸上。虽然可能偏负面一点，但是负得特别多和负得少，群众眼睛是雪亮的，是能看出来的。就像淘宝的评价体系一样，一眼看上去全是好评，但是大家还是有能力判断，哪些好评是真的，哪些好评比较勉强。人都是有判断力的。
我们要坚持做有价值增量的东西，所以我当时给我们社区定了一个非常重要的点，就是真实。当然，运营的小同事时常跟我抱怨，有些信息也很难判断真伪。
我说没关系，我们一步步来优化，首先你先做基础的主观判断，是真的还是假的，你不要为了追求眼球效应，传播一些很离谱的东西，这个我们自己先要有一层底线。同时，你可以有个交互验证过程，把你不确定的发给你在相应公司的内部朋友，让他们大概判断一下靠谱不靠谱，如果反馈说不靠谱，我们就干掉。
再往后，如果确实是公司内的企业隐私，我们提供公司圈的功能，可以让这个话题讨论仅在该公司员工内可见，HR 或者公司高管可以实名与员工们回应澄清。这就像一个“半透膜”，既让具备行业参考的信息流动，同时让企业有一定的隐私控制。
脉脉公司圈
我曾经收到用户的反馈，告诉我他在职言板块趴了大半年，因为他在传统行业想转型到互联网行业来工作，有非常多的不确定和恐惧，他在这里看到大厂、创业公司的日常，非常真实，他最后拿到了满意的 offer，也很感激脉脉平台上那么多匿名给他出主意的陌生人，这就是我们觉得满足的地方，确实帮助一个用户成就了职业梦想。
我们强调真实，信息一靠谱真实，外面的人就没有那么强烈的猎奇心理，就会使一些爆点变弱，但是这件事是有价值的，我们就很坚持这件事。最后的结果也证实了这个观点，像无秘、Secret 这种产品就坏掉了，而我们的这种产品，虽然会有很多波折，但还是被用户越来越认可。
另外就是赤兔模式出来的时候，有投资人跟我讲，“你看赤兔长得多快！”但是在我看来，赤兔仍然不是冲击，我一直觉得赤兔选择的大方向好像出了问题。
在中国的职场里，很多人喜欢 90 度往上看，所以赤兔选择大 V，当时找了很多像李开复这种导师级大咖加入，早期带来了非常好的效果。因为大家觉得有名人在上面，都想要去看一看。
但是，我一直认为，普通人的成长，有意义的是往上看 10 度甚至 30 度。如果你是一个经理，你就跟总监聊；你是一个总监，你就跟 VP 聊。但如果你是一个普通员工，你跟李开复聊，一来不一定聊得上，二来聊上了也没有什么意义。
我在 2013 年的时候和程一笑（快手创始人）谈过，他非常强调平等，这对我的影响还是很大的。我认识到，社交体系本质上也是平等的，职场上稍微往上翘一点点，但那也是平等的，因为我一个总监跟一个经理聊，也同样是有价值的。
快手创始人 程一笑
现在还有很多人说，你看人家钉钉，你看人家企业微信，你看别的什么什么，人家都有什么。我觉得一个产品模式，最重要的还是要看实质。
我们是跨公司的社交，跟钉钉这种公司内的社交，其实有非常大的差异性。你不能骑墙，不能说你既要做 A 又要做 B，企业和员工都会疑惑你是干什么的，那样是很难做起来的。
如果你选择一条路，你就要知道他本质是什么。跨公司的职场社交像 LinkedIn，最后可能覆盖 100% 人群，但是如果做公司内的社交，做到最好也只能覆盖 20% 到 30% 的人群，事情的本质就是这样的。
当然，也会有人跳出来说，人家未来可以改变，做完公司内社交再做公司外部社交，但这样事情的基因就变了，产品的逻辑也完全变了。
从 2015 年到 2016 年，我们公司都没有融资。一来是还有钱，二来我们也确实碰到了边界。我个人对融资非常谨慎，如果我不能说服我自己，觉得这个事情我们可以做得更好，我是不会去融资的。
2017 年的时候，外面噪音少了很多，我们通过 PGC、UGC 这套体系结构，突破了互联网人群壁垒。再就是，我们做了很多减法。
以前觉得要想进入其他行业，就需要做一些服务其他行业的工具，比如扫描名片、线下一对一见面、找人办事。这些东西我们都砍掉了，因为团队精力真的有限。什么时候能做减法，只有你想清楚以后，你就能做减法。做减法和 PGC 的突破带来了很大的后续增长，2017 年、2018 年数据都涨得非常快。
我们也迎来了两轮融资，说来也巧，我们每次都是两轮融资离得很近。
2017 年 11 月，DCM 领投了我们 C 轮，7500 万美金左右，当时是 Ramon（DCM 董事曾振宇）跟我们对接的。其实我们2015年的时候就跟 Hurst（DCM合伙人林欣禾）聊过一次，但是那时候他们觉得不靠谱。他们也看职场社交看了很久，一直认为职场社交的受众是小众人群，只能在互联网行业人群里玩起来。
但是到了 2017 年底的时候，我们非常开心的证明，即使在非互联网行业里，也有很庞大的用户群。那时候，龙湖地产已经有了 3000 名注册用户，万科这些大地产公司也有 20% 到 30% 的人注册；在金融领域，像全国型的大银行也有很多人在使用了。那时候，脉脉已经形成了很强的向外延展的势头。
2018 年 8 月，DST 也领投了我们 D 轮，估值超过 10 亿美元。Yuri 是 DST 的全球 CEO，他对互联网产品的直觉和敏锐判断力让人印象深刻，是一个非常有意思的人。
2018年8月 脉脉D轮融资 图源林凡的脉脉动态
当时我跟 Yuri 聊了大概 50 分钟，Yuri 就说可以投。
我问他是怎么判断的，毕竟我们只聊了 50 分钟。
Yuri 说，他在第 15 分钟就判断可以投我们了。
我又问了他的判断标准，他说：
“一个创业者坐下来跟我聊，如果聊的是产品，我觉得这个人是可以投资的。
如果他坐下来跟我聊的是 business，或者其他很花的东西，那我就要再考虑了。
”
我记得当时 Yuri 派到中国的代表就是 Michael，那时候他的前任刚去小米，他刚刚来中国，我们是他投资的第一单。
六、脉脉有更大的梦想 我们不996
我觉得有时候看清宏观挺容易的，难的就是坚持。
比如，2014 年脉脉的当时宏观脉络已经画出来了，这时候 Secret 出来了，我要不要模仿它的模式；再往后，赤兔出来了，我要不要去跟赤兔模式打。在这个过程中，很多人都在说，想要不动摇是很难的，大家总会有不同的观点。
大部分人都是逐势的，一个势起来的时候，大家都觉得那个势是正确的东西。这个时候你就会纠结，怀疑之前的判断是否正确。
这时候就要看定力，看你能不能坚持下去，背后真的有太多干扰和噪声，它们会让你偏离路线。
我们为什么要坚持做内容？
让一个人莫名其妙联系另一个人，然后尬聊，我们中国人做不到，也不习惯。在中国做职场社交，内容是必经之路。我们心中的梦想比 LinkedIn 要大很多。
还有，我觉得中国的职场社交，不可能完成从校园到白领的大跨越，必须是从白领反馈到校园。人人网当年没能像 Facebook 那样从校园真正走向白领，就是一个典型的例子。
中国的现状是这样的，首先，中国职场本身成熟度不够，大家“向上看”的心态非常强烈。今天的 90 后好了很多，但是以前的 80 后、70 后都是非常“向上看”的。那个时候向上看不是 30 度，45 度向上看，都是恨不得 90 度向上看，就是看马云、李开复这种特别强的人，好像那就是大家所有人的追求。职场白领也是往上看，他们不会去用校园里的东西。
林凡的演讲 由受访者提供
在这种氛围下，我们必须找到产业的制高点，而互联网大厂就是我们的制高点。比如我们拉来了百度，百度的很多员工去了滴滴，很快滴滴的数据就会涨起来，我们看到的数据，滴滴 80% 的员工都是我们的注册用户，有很多公司都是这样带起来的。还有些人因为“互联网 +”风潮持续渗透到其他行业，其他行业也会被慢慢带起来。
2017 年开始，职场社交又重新兴旺起来，因为背后有一个很庞大的势能。我个人认为，中国未来很多年，一定会专注提升每个人的效率，就是所谓生产力提升。大家都知道，过去 40 年中国的经济增长主要动力来自于人口红利，但是人均生产力的提升其实是不足的。
我觉得中国未来 30 年，如果要经济持续增长，必然要继续提升生产力。生产力的提升有两个大方向：其一是个人能力的提升，其二是企业运作效率的提升。在中国未来的 30 年，这两件事会变得极其重要，而且现在已经开始把职业培训和职业成长变成重要政策，这种大背景注定会成就很多公司，这是时代的趋势。
这个过程中，我们起到的核心价值就是帮助用户职业成长，这也是符合社会大趋势的。
林凡（右）& 左林大叔
其实我们对于未来 5 到 10 年大的产品、步点和节奏都已经考虑过了，现在已经有了未来 10 年的规划，但是每一点里面的关键步骤，该怎么突破，什么时候突破，具体节奏还是要看运气。
与 10 多年前第一次创业做搜狗的时代相比，需要“更新升级”的是我们对于战略的认知和思考。互联网早期，你随便插根杆子都能长出一棵树来，有很多事情可以做。客观来讲，那时候对于战略的设计和规划是比较弱的。
这个年代，我们必须把未来五年、十年想清楚，像阿里、华为他们在战略层面的认知和理解都是非常值得学习的。
再有，我们公司是不鼓励 996 模式的，道理也很简单，整个公司是 10 年、20 年的长期公司，996 适合短跑，但是如果在一种长跑业务模式下，过分强调短跑做法的话，大家撑不了那么长时间。不同公司的业务模型不一样，可以倒推出各自适合的工作模式。
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