作者 | 陈军伟
微信ID | junweichen2011
微博兴起时，我也是属于爱写文发博的一类。这几年几乎丢下了这个习惯，有一点是因为精力有限顾不上，另一方面是因为：我越发觉得在看待新事物面前最好保留一切的观点，包括你坚定认为是对的那部分；这不是要保守，而是要保持以一个包含各种可能、不确定性的探索心态前行——以不至于被过去的认知给新事物套上边框。
作为物流平台实践当中的一员，深知这份新事物过程中的坚辛不易。不管是从哪块市场切入到“物流+互联网”平台的老板们，在我心中都是非常值得尊重钦佩的。他们一没前路可鉴，二无后路可备。每天挑战的都是未知的困难，承受着犹如黎明前黑暗般的压力……一切都是为了做成一件能够改变行业的事情！
以下分享，是我对物流平台最新的认知。与以往不同的是，这次并非完全站在行业角度去看物流平台应该做成什么样子？而是结合其他创新平台的成功案例，思考梳理下哪些是我们做事情要学习的地方。
1.“淘宝京东“模式并不适合物流平台，而”美团“倒更值得我们学习。
淘宝京东销售的是标准商品，买卖双方通过线上交易都能获取线下难以比较的新价值，可以用UGC模式发展客户；物流属于非标产品，属于是一个订单执行服务过程，同时物流产品的竞争力对实体线下网络的依赖程度也很高，各地的“商家”也是非标且不容易搞懂怎么走到线上去，无法靠UGC模式发展客户，必须有强大的线下地推+线下网络管理能力；可以说单靠构建一个线上交易空间是不能解决所有问题和需求的。
虽然说“淘宝京东”也在夯实线下实体店，搭建物流网络等，但仍然不是我们要学习的对象。为什么？因为他们平台上买卖双方的关系基本不是本地属性，“交易”在线上已基本完成，走到线下的只是“交付”行为。
物流平台要构建的更多是本地需求运力双方的交易新场景（逆向物流毕竟少数），就这一点对实现平台交易闭环就存在很大的挑战：即便线上提供了更丰富更理想的运力选择，线下有众多物流加盟形成的网络产品，而买卖双方总要在线下发生实际交付行为的，为什么一定要在平台上完成交易闭环？（目前APP普遍存在线上达成意向线下成交的飞单现象）没有闭环怎么能保持持续的存在价值。
没有完全和物流行业雷同的平台案例，但美团与物流平台更接近——这家同样整合线下本地商家服务消费者的平台就非常值得物流平台借鉴， ta也是整合众多非标商户产品，面临商户群体线上经营0认知，需要强大的地推和线下商户管理能力。为什么美团就可以做到本来双方也是要线下完成实际消费的行为，在线上实现了闭环？美团为买卖双方创造的价值壁垒具体是什么？
2. 美团平台如何为商家和消费者提供价值的？
通过“赋能、集采、促销”等刺激了市场订单和线上交易，提高商家的产能效率和质量。下面则是向对商户经营赋能解决方案，提质增效创收，甚至产业链的渗透整合。
甚至行业有人说，美团将有可能成为线下门户的阿里王国。我相信有这个可能，因为他不是在做我们理解的某行业+互联网，不是在做链接+交易这么简单，而是重构一个产业链的基因，重构一个消费场景。
3.物流平台的价值成就不在货源组织能力或者网络规模，而是重塑出一个新的供应链体系的能力。
有人说物流平台就是联络专线一起搞货的，组织更多货源到平台交易这事就成了，甚至还有区域尝试做货主联盟平台，认为有货就可以改变物流的成本、服务等。
先不说靠什么搞来货，如果这个模型可行网络公司不需要投入场地和管理资源了，具有天量货源的阿里也不要成立菜鸟了。目前菜鸟做的是物流快递的“链接”层面，正在着手“重构”层面的动作，在京东推出定时达即时达的物流服务面前一直很被动。
物流行业大小的网络数百家，物流园区上千，小微物流数十万，车辆运力更是上千万，发展进入到了同质化严重的资源过剩期。可以说行业不再需要谁组建更庞大的物流网络，只是缺少一个可以改变效率、成本、质量的网络平台。
物流行业做平台要比美团更为复杂，物流的零担运输是线下多方接力棒式完成的，订单执行的生产链条长，对协同规则、集约能力、标准化的要求非常高，可以说是物流行业实际就是一个庞大的供应链协同工程。
如果说美团做的是将对线下商户整理打包上传，再优化质量。我们物流平台要做的是直接参与到订单生产的过程，重新组织生产程序，投入一些相应的实体资源和规则标准管理体系，使在这个体系交易运作的订单可以降低成本、提高效率、提升质量。
重构过程要思考的是：保留什么？放弃什么？新建什么？
4.线上可以塑造什么价值？线下可以塑造什么价值？
美团平台在线上赋予了消费者更多的选择，更理想更实惠的消费选择。这是消费者线下难以拥有的，实现的工具是足够多的资源搬到线上，收支分开集量议价，点评数据多维匹配。美团平台在线下做的是商户自己难以力所能及的经营解决方案，从商户内部管理渗透到产业链优化；实现的工具是线上的数据形成解决方案+线下资源方整合。
我们物流在线上的价值空间体现在哪里？线下做怎样的赋能方案？
【在线上重新细分客户需求，匹配更理性的产品】
不围绕把他们已经形成交易关系的买卖双方搬到线上交易，而是将产品重新分类，将需求重新细分，价值主张是让用户可以高效的找到更理想的产品，且有交易保障机制。
独立一套不考虑传统线下网络任何节点流程的电商平台，丰富的运力产品将市场需求重新细分，给客户更合适的选择：
初始阶段以点到点不需要线下集约的简单诉求为切入（目前APP的切入点，以个体司机、回程车、专线配载冗余空间等为主）；第二阶段后台融合线下网络多元化的运力产品资源和批量订单智能解决方案（不同时效和位置的专线，车队，多组合的路由产品，支持特色增值服务的产品），如果过程中能介入更多PC端（蓝桥车满满企业等客户端）的融合导流更好。
【在线下赋能成员，重构网络供应链，生成新产品】
要做一套物流网络界中的“安卓系统“：共享网络基础设施（枢纽分拨）+共享车队运力+共享区域网络等），赋能小微物流发展；平台通过参与到园区分拨、集约转运、标准规则来影响到产品成本时效质量；通过配对甩挂，路由节点调整，信息化、流程优化手段等重构这个网络供应链的基因，生成更具竞争力的新产品，具备网络效应后，长成更多的新产品。
线上是线下网络平台的导入口，线下网络也是线上平台的产品资源，互相融合促进物流行业的“整合”。平台的成就不在于货源组织能力和网络链接的规模，而是对物流产业整个链路的重新切割、协同秩序规则、支持资源投入等重构的深度。也只有重构供应链的竞争能力，才能形成一个更高效的网络体系。
5.我们要学习互联网公司“价值主张”先行的利他理念，来分解战略蓝图。
互联网公司总是提“利他思维”或“价值主张”，有些传统公司理解成了烧钱补贴，实际两码事，人家烧钱是为了缩短时间，在产品策略上是有清晰的价值主张的。说到烧钱补贴，都是一样花钱刺激市场交易，美团对价值主张的理解就导致了做法不同，分享下：
千团大战时期，各团都是把钱理所当然的学淘宝京东补给了花钱的消费者，而美团反其道补给了商家。美团认为这属于本地消费场景，消费者不计其数补多少都不够，但商家资源就这么多，谁抓住产品的控制权和自然就抓住了用户流量，结果是大家占完其他团的便宜回头都去美团了。因为美团上很多独家供应的特色产品，优惠产品，美团初期兜底包价引来人流后，最终量增止亏还盈利了。
很多事实验证成功颠覆某个行业的互联网公司，多是之前不是做这一行的。而且很多行业的传统巨头在转型做+互联网时，非常的艰难。这是为什么？有人说是基因问题。我觉得说基因太笼统，不如说是过去式经验对做事的思维模型影响——物流这个行业过去10多年都处于爆发式增长，在我们的潜意识中做事是想着如何从59的不及格水平改造升级提升到90或100的。
学习下优秀互联网公司的特性——他们压根不是改造某个传统行业，基本不在原有模式上创新，而是重构这个行业的新交易场景，会当成一个新物种从0到1来打磨蓝图。用一套快速小范围试错迭代的理论，探索出一条新“道”。
以利他理念为先将战略拆分“转换”成可执行的任务，每项任务又分解成有市场价值主张的战术， 这种转换分解的能力，追求四两拨千斤，是非常宝贵的“用户”思维，产品思维，互联网思维，他们并不指望于“链接”能带来多大价值作为，而是链接后如何重构的动作。
我们要学习这种对战略的“转换分解”思维模型：
我们要学着站在构建从0到1新事物的标准上审视现在的一切标准是否合理？——发展线下网络要不要参考传统加盟已普及的收费标准，质控标准等；
学习他们做事次序逻辑——在没有网络效应和全网标准统一前，要做哪些具有价值主张的产品策略；
学习他们的地推精髓——不只是销售过程管理，更是持续进化的产品营销体系解决方案，节假修真；
学习他们的产品套路——有明确的价值主张+一套试错模型+有清晰的替代对象定位=上线即爆款；
最后：
尽管非常有挑战，但我对物流平台这个事业非常的有信心，是基于坚信这个模式能为行业带来独特的价值——任何一个行业的发展都是往着集约化和分工细化的方向发展的，这是市场进化的自然规律，走向集约化和分工细化才能更大限度的降低成本。
无论是直营/加盟网络，还是物流平台，都是在推动行业走向集约化，信息化、和分工细化。而在最后一点，物流平台模式可以最大限度的对物流链条过程进行更为细致的分工切割，重构数十万小微物流的协同体系可以实现更低成本、更丰富的服务内容，推动行业迈向新台阶！
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