德风科技王清杰：8年深耕工业互联网，从开荒者到领航员 | OMEGA访谈录

作为数字新基建的核心方面之一，工业互联网如今已经从「可选项」变成了「必选项」。过去在这一领域，海外有40多年历史的老牌公司往往更有话语权；而中国工业软件领域里的很多产品，相对而言可能会比较单一。

但如今，在国内数字基建等基础设施的发展及技术的更迭中，逐渐诞生了「国产高替」——用新的技术架构做出来的产品，能够很好地将物联网、AI等技术融入其中，德风科技就是其中的佼佼者。

本期OMEGA访谈录，我们邀请到了 德风科技的董事长兼CEO王清杰 ，他也是我们的OMEGA三期学员。曾在IBM、西门子、三星等知名外企任职多年的他，2015年决定投身创业、做中国的工业互联网全栈解决方案提供商。理工科出身的严谨让德风一直坚持稳扎稳打的路线，8年来，他们已经在能源电力、烟草工商、石油石化、制造建造、运营商等领域积累了大量成功案例，并梳理出了一套4PE模型。

他将与我们分享：

1. 离开大外企从0到1创业的背后原因

2. 全栈工业互联网的概念

3. 工业软件领域SaaS化难在哪里？

4. 德风科技的未来行业展望

“推动全栈工业互联网领域的发展”

请您介绍一下自己和德风科技这家公司，以及全栈的工业互联网产品和技术的概念。

我是德风科技的王清杰。我们从创业之初就定位在工业互联网，并且也一直在努力学习和对标，尤其认真学习了法国的达索系统和德国的西门子。

德风科技是一家全栈式工业互联网产品及技术公司，为什么是全栈式呢？ 第一，我们的目标是打造以产品为主线的全栈化， 从前端的设计侧到工业自动化的控制侧，再到工业智能以及自动化领域，我们希望给客户全面赋能。 第二，从技术的趋势和架构角度，我们也希望做到全栈化， 比如在物联网、人工智能、边缘计算以及数据智能这几个层面做到全栈。

基于这样的诉求和目标，我们就定位在了： 成为一家在工业互联网领域提供全栈产品和技术化解决方案的公司。

您在三星、西门子、IBM这些顶级企业里工作过，您当初选择创业时，家人们对此怎么看？

其实一开始，家人还是不太希望我来做这个事情——原本生活状态就挺不错的，但创业从零开始是有风险的。我和家人深度沟通了以后也说服了他们：如果创业成了，它就是一个比较宏伟的目标实现；如果不成，我们也会把风险降到最低，为此我们想了一系列保障措施。

不论是从投资人角度来看，还是从我们合作伙伴和客户的角度来看，德风科技的发展风格非常稳健，这其实也和我的性格有关。我不喜欢特别的冒险，尤其做ToB领域需要的是稳扎稳打。所以我们做的每一件事都比较稳定和持续，包括在产品的定位上、行业的选择上、团队的增长上，都是经过深度讨论和分析论证之后才做出决定。

您在2015年创立德风科技时，其实国内的工业互联网赛道还不热门，甚至是个相对冷门的领域。您当初决定进入该行业的初心和愿景是什么？

我创业之初也在思考，到底做什么样的产品、选择切入哪个赛道。我是技术出身，当时就花了一些时间去国外的一些公司做考察。例如达索已经有40多年历史，西门子软件也有40多年历史，他们开始做这个领域的时候确实是非常领先的。

经过我前期的市场调研和分析，我发现中国在工业互联网和工业软件领域相对落后。不过中国还是有一些企业在该领域有一些成果和创业产品，例如褚健老师的中控技术，在DCS等领域非常优秀。

还有一些其他公司也做过相关产品，但是中国工业软件领域里的很多产品其实是比较单一的，所以我们非常希望能够推动工业互联网领域的发展。这是我们选择该赛道创业的第一个原因。

第二个原因是，2012年，GE的董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）提出了“工业互联网”的概念， 他特别强调了如何将人、机器和数据有机结合，而且能够实现真正的互联互通，并为企业创造更大的价值，更好赋能企业。基于这样的背景，我们创办了德风科技。

“我们很重要的职责就是要做国产替代”

请解释下全栈和非全栈的公司的区别。

当我们审视国内很多创业公司或者相关公司，不难发现它们基本上是做单一赛道的单一产品。我之所以一开始就强调，我们一直在对标像达索这样的公司，是因为达索在整个工业赛道大概有300个产品，这些产品在这个产业链或者是一个客户的视角里，上下游是协同的。而上下游协同与上下游不协同，从设备本身的技术适配性上会有一些差异。

在全栈的布局上，整个行业发展目前到达什么程度？从技术的先进性角度来看，德风科技和国际上同类公司的水平有多大差距？

其实我们选择在中国创业做这件事，有一个很重要的职责就是要做国产替代，同时要满足国有的自主可控和信息技术创新的一个要求标准。经过大概八年的努力，我们在某些领域已经处于比较领先的位置；而且我们在大的能源行业及一些智能制造行业里，已经拥有了很多客户。

站在客户的角度来讲，他们希望在业务上有一个平稳的、平滑的过渡过程，那么我们确实能够达到这样的效果；但是我们站在公司角度，从技术和产品的角度来讲，现在国内技术有很好的发展和进步，而国外大厂的有些产品都是十年前、十五年前的技术架构。所以我们用新的技术架构做出来的产品，就能够很好地将物联网的一些技术和AI技术融入，提供给客户具备很好预测性的和大模型训练性的功能。

这些行业在数字化转型过程中，有哪些共性需求？有哪 些不一样的诉求？

我们提供的平台一定要具备足够的灵活性，因为哪怕是同一个行业里的同一个客户，其产业板块也可能存在很大差异。比如汽车制造的工艺流程和家电的制造工艺流程是有差异的。所以我们需要尽可能规避大量的二次开发或者是定制化需求，而是基于产品的灵活的配置和扩展，来满足客户的需求。比如客户今天的需求是ABC，半年或者一年之后，需求就会调整到BCD，业务流程有可能有变化，所以我们提供的平台一定要具备足够的灵活性去做好支撑。

德风获客路径：和客户共同成长

您的客户在某些行业里是扎得比较深的，比如能源、电力和石化，但其实挺难去说服这些国有企业去采购一个创业公司的产品。您刚开始有没有遇到什么挑战？

对一个创业公司来讲，在一开始没有公司品牌、没有广泛影响力的情况下，想切入到这些大的央国企里，确实有难度。但其实我们有一个优势，我们的核心团队在过去十几年一直在国际化大公司里工作，充分服务了这些大型央国企行业的客户，所以这些大客户对我们个人的能力都是有认知的，也会给我们提供一些机会。我们就从小的东西开始做起，通过一些小项目、小产品来不断验证我们这家公司是非常可靠的，甚至超过他们的预期。如此一来，他们就能够持续将更多业务份额提供给我们。我们基本上是靠着这样的思路，逐步地在各个领域突破。

我们收获的第一个大客户是电力，是国家电网下面某个省的电力公司，他们的要求里最重要的就是，我们做的这个产品和系统一定要安全可靠。因为他们本身是保障国计民生的一个产业，所以他们需要我们这个系统不能影响他们供电。

您在公司成立之初是怎么克服这些挑战的？

其实我们有几种策略：第一，我们同步和大的合作伙伴展开合作，因为大的合作伙伴有时候在产品、方案这一块是有短板的，而我们能够快速补短，这样双方就能共同服务这些大的央国企；第二，这些大的央国企都有自己的信息化产业公司，那么我们就通过这些信息化产业公司展开一些深度合作，这时也能起到比较好的效果。

在中国的工业互联网公司里，德风科技在哪些地方有独特优势呢？在产品技术壁垒上或者客户的行业壁垒上，到底有哪些？您能给我们分享一下吗？

第一，我们服务客户的本质需要有核心的产品， 所以我们在产品打磨侧花了很多心思和很多精力。

第二，我们一定做自己特别擅长和熟悉的行业和客户， 这就是我们的know-how，其实客户也特别希望我们能够真正赋能给TA，解决TA的痛点。

第三，我们给客户交付产品或者解决方案，是要给客户真正创造价值的。 尤其是央企、国企的客户，他们非常重视投入产出比。每投出去一分钱，会在意它的回报是什么？这些央企、国企大客户每年的审计要求是很高的。

第四，我们一直和客户共同成长。 我们独创了工业互联网的4PE模型，其中有一个P是Planning，表示我们是帮客户做一个完整的规划。每一步都有个清晰的思路，对客户的管理提升、业务优化、流程再造、以及整个数字化转型的赋能，都有很好的成果输出。

对于一个创业公司而言，如果梳理清楚一个清晰的战略定位，那么成长和增长是必然的。因为市场每年都是足够大的，我们回来看疫情三年，其实这些央企的信息化投入并没有降低，而是在保持平稳甚至有小幅增长。这对于我们这样的公司来讲，肯定是有增长潜力和机会的，只是看我们是否能够抓住而已。

请您给我们展开讲讲4PE模型。

4PE模型是我们自己梳理和设计的。起因是我们在和很多行业、很多客户去沟通的时候，发现大家虽然理解了“工业互联网”这个词，但是实际上并不了解它真正能在企业里解决什么样的问题，所以我们就给它设计了一个完整的模型。

第一个P，是我们的Platform（平台）， 由我们平台层给企业搭造一个统一的工业互联网平台，能帮助企业更好地解决孤岛问题。因为企业以前做的信息化系统是各种各样的系统，比如ERP、CRM、HR、工业制造MES系统等等，都很分散。

第二个P，是我们会帮客户做一个完整的Planning（规划）， 包含客户在未来三五年的整个规划和咨询模型和体系是什么样子。我们会给出整体的roadmap，第一阶段、第二阶段、第三阶段该做什么？每个阶段的预测的成果和产出是什么？能够解决什么样的问题和痛点？能够达到什么样的一些效果？

第三个P，是Product（产品），第四个E是Ecosystem（生态系统）， 站在客户的角度，客户有自己的产品和产线，我们会基于整个平台，将其产品和产线和它的上下游去结合，让客户和其供应商真正协同起来，这样才能达到一个完整的闭环。

工业互联网领域创业的现在和未来

整个工业互联网现在的产业规模已经超过1.2万亿了，但是资本市场却看不懂，之前就有几家工业互联网领域公司撤回IPO。您怎么看资本市场对于工业互联网领域的这种不一样的态度？作为行业领军者如何去积极改进现状？

第一，要让资本市场能看得懂，其实还是要回归公司的基本面的。 我们将视野放得更大一点，比如达索现在大概4,000亿人民币市值，西门子软件是全球最大的一个工业软件公司，再看美国，今年爆出来一个很大的新闻，新思科技要用要350亿美金收购仿真软件巨头Ansys。其实我们站在整个国际视野来讲，这个赛道是大有可为的。只是中国很多做工业互联网的公司的定位是否准确，这是我们要去思考的。

第二，我们要看这些工业互联网公司做的产品是不是有足够的竞争力。 如果有足够的竞争力，也是基于ToB的商业模式，它是可以做到很赚钱，或者是能真正解决客户的一些问题的。不论是达索还是西门子软件，他们做工业领域是非常赚钱的，而且能够解决客户某一方面的问题。

从一级市场角度、投资人的角度来看过去一些年份，他们更追求我们在ToB服务的赛道上，是不是能够有SaaS的模式，因为在美国的有一些SaaS做得是非常好的。但是我们回到中国的土壤来讲，中国的企业对数据的安全性等各个方面的要求还是蛮高的，SaaS模式可能一时之间不是特别容易跑得通，所以要回归到一个本质。

第三，我们反过来再提一下，工业软件领域想要SaaS化真的非常难， 达索和西门子软件都没有SaaS化，因为考虑到安全，工业软件的一个重点是和所有企业的核心研发制造、核心生产过程密切相关，因此企业很不愿意将这些系统和数据暴露到公有云上。虽然现在安全技术已经很先进，但是如果出现了真正的黑客攻击或者病毒问题导致停产，造成的损失是非常大的。

SaaS的魅力在于它的增长性会特别好，因为它比较灵活，各行各业都可以用。但其实我们捕捉的行业虽然规模庞大，却也相对局限，这个天花板也是肉眼能看得到的。那么您有没有想过，怎么去应对未来增量上的一些挑战？毕竟大型的国企数量有限。

工业领域的整个产业链是非常大的，从前端的设计前端的设计CAD、CAE，到第二个层次的控制，如PLC、DCS、SCADA，到工业的应用，比如MES、MOM、PRM、PDM，到整个工业自动化，甚至是工业的仪器仪表、工业自动化的传感设备等等，涉及的领域是非常多的。像达索有40多年的历史，其实整个发展过程中接近60%的产品是通过重组并购获得的。

另外，大的客户要不断去做迭代和升级，向外去扩展，要将整个产业链都做通。好比一个工厂开始投产的时候，最着急的是先做数控机床，数控机床就会涉及到PLC、DCS，紧接着要做MES，因为要将整个精益生产做起来。精益生产要做整个排产排程，排产排程做了之后的下一步，就是要做智能化、做看板、做自动化排产排程、WBS等等。再接下来要做一些智能分析，而智能的应用再往后还有一些新的东西需要去做，所以一个企业的数字化和信息化是一个持续迭代的过程。到今天生成式大模型出现，很多行业、很多大客户都在探讨和研究，基于生成式大模型，如何更好去赋能它的一些智能化应用，所以也在不断引入一些新的技术和新的模式。

您有没有想过有一种可能性，比如有一家公司非常擅长做中小客户，体量也不小，您会不会和TA觉得有共同的synergy？

第一，这是一定会去考虑的，比如有一些小的团队、小的创业公司的某一个产品做得很精致，我们可能会考虑将其整合进来。第二，有一些公司在某些行业领域做得比较深，我们也会考虑来做整合。我们会基于几个方面做充分的评估和分析，目标就是将大家整合起来，推动市场进入更良性的发展，同时通过产品和方案为各行各业提供更全面、更好的服务。

一般工业互联网的公司会将公司建立在江浙沪地区或者广深，因为那边的工厂更多，但是您为什么将公司放在了北京这样一个人力成本非常高的地区？

一方面因为我家在北京，工作生活也要去平衡。另一方面，从德风这些年的发展来看，我们其实是很平衡全国的市场的。除了总部在北京之外，我们在全国有12个子公司，在长三角、华南等地都有子公司，所以我们面向全国的市场覆盖还是做得不错的。同时我们出海的业务做得也挺好的，在伊拉克、乍得等国家都有业务。

出海会是您未来的一个核心方向/战略重点吗？

是的，因为我们实际上还是将公司一步步做 得够扎实，我们是希望之后能够通过我们的产品实现全球化的，所以我们的某些产品已经在往国际化的路上走了。像我们给老挝提供的产品和方案，已经落地的效果也比较好。我们在缅甸、金边也有落地的项目。像伊拉克、中东迪拜都是石油领域比较发达，所以我们的项目客户还是蛮多的。