看懂这些就有竞争的底气了

管理学大师德鲁克先生最早提出一个很重要的问题：谁是我们的顾客？这个问题今天依然非常重要，如果这个问题界定不清楚，根本无法进入后面的程序。 这是管理界的泰斗——德鲁克的第一问 。

再讲特劳德先生，他是美国人，1935年出生，在1960年美国的商业已经非常发达的时候，他们进入到相对激烈的竞争中。这时他发现光问清楚我们的顾客可能不够，我们还要追问一个问题， 我们先不要问我们的顾客，我们干脆先问我们的竞争对手是谁 。

这个问题有几个含义，问谁是我们的竞争对手的好处在于：

一方面，要非常明确我们要去切哪一块市场，切这块市场有几个依据：1、这个市场的容量是足够；2、我们在这个地方存在一些相对的优势。

另一个方面，界定谁是你的竞争对手，也就意味着在接下来的运营当中你要抢他们的生意。

如何界定竞争对手？

这是我过去做咨询的生涯当中遇到非常多的问题。我们遇到很多企业家们，包括做营销很多年的人，我们发现他们自己都不太清晰他们的竞争对手是谁，他会列一堆。但是 从我们的专业角度，从经验来看，对于任何一家企业来说，竞争对手几乎只需要找一家就够了。 找哪一家呢？我们的看法是你就找你所定义的你要去的那个行业里的老大，这个是比较简单或比较直接的一个方法。

那么关于定义你的行业这个就会有技巧了，比如一些新兴的行业，看起来是从零开始，但实际上也许你可以稍微往外延一点。我们拿交通工具来说，比如说电动车，第一家做电动车的企业严格意义上讲是没有竞争对手的，但是你扩大一点，它是有竞争对手的，比如我们暂时扩大到两轮的交通工具，两轮摩托车和自行车就会是它的竞争对手。

这个地方界定清楚以后， 最开始的时候 你出来不抢摩托车的生意，就可能会抢自行车的生意。但经过你的运营，后面可能会有很多人，他不骑自行车也不骑摩托车就开始骑电动车，这是运营的结果。

以上是怎么界定竞争对手的问题。当然我刚才讲的这个地方其实是说作为一个新兴行业，这个行业本身不存在老大的时候，你稍微扩大一点品类，你的对手是一个品类，或者两个品类，当然核心是一个品类。比如说电动车的对手核心品类 界定成摩托车这样会更恰当一些。 你借自行车的力问题也不太大，具体问题具体分析，这是这个例子。

我再讲另外的一个例子，就拿当年的小米手机来说，小米手机这些年走的很快。小米手机出来的时候，雷军的定位其实是要学习，我记得2012年他发过一条微博，当时有一个朋友送他一本书叫《差异化的方法》，这本书是他们在金山软件时的营销圣经。

雷军出来做手机的对手是非常清晰的，就是苹果，竞争对手有很多地方可以借鉴的，唯一一个地方可以做的不一样，雷军选了一个非常简单的地方，就是价格，特别对中国该阶段来讲价格很敏感，刚好有那么一大群消费者花五六千买苹果的时候，他选择了便宜，拦腰，价格是苹果一半的这个点突出来。

这是界定竞争对手的问题，大家基本上就有一个概念：怎么界定你的竞争对手？去找你行业的老大，问题不会太大，如果没有清晰的行业老大或者是一个创新的事情，就去找和你的类别（不管是产品还是具体的服务）相邻的类别做你的对手，走出来， 这是品牌定位的第一步也是非常重要的一步 。

在互联网信息海量传播的时代，消费者掌握了大量信息的时候，定位显得非常重要。大家经历都非常像，这几年我们每年都炒一个热点，会要搞所谓的吸引眼球的事情出来，就是因为我们的资讯发展太快了，消费者的选择能力会有限，很多地方会被我们忽略掉，这时候一定要去找一个点爆发出来。

如何借力营销？

这里补充另外一个案例是，当年的“ 3Q ”大战，就是 周鸿祎的 360公司和腾讯QQ大战。我们在北京的时候请周鸿祎做了个论坛，那时候他其实也是一个定位迷，老周对定位和商战都有蛮深的理解。

他说其实当时他跟腾讯QQ根本就不是在一个重量级，差别非常大，但做这个事情的目的很清晰，就是通过攻击老大会获得大量关注。如果把握得到，在这个恰当的时机推出他的东西，其实很容易一下子就超过后面的很多人。果然，当年打完以后，360的整个市值的估值一下就上去很多，这就是所谓的向竞争对手借力。 所以讲界定对手的价值就在于我们可以借力往上走。