题图：by 夏鱼
上周和我当年在 Square 时的第一任老板见面，他最近才离开 Square，开始有了自己的公司。聊着聊着，就聊起 “你觉得 manager 最主要的职责是什么？”。
对于这个问题，我在不同的时候有过不同的答案。过去的一年里，我都认为，Manager 最主要的，就是解决组里的问题：需要招人了，就招人；需要做项目计划，就做项目计划；需要拿出技术方案，就带着组里人拿技术方案；需要优化流程，就优化流程；需要确保所有事情顺利进行，就有了各种周会，周报等。
然后我的这位前前前老板，却给出了一个我当时没想到，后来越想越觉得有道理的答案：
Manager is to help everyone on your team to navigate through the organization, and thus put in use of their greatest potential. （管理者就是为自己管理的组员在组织中导航，从而他/她们能够高效地找到自己需要的信息和资源，了解到优先级和决策以及其背后的原因。最终能够发挥每个人最大的能力，为整个团队乃至公司最大化其贡献。）
这里面有好几个道理，后来想起来，都和我们平时做的事情能对应起来。
首先
就是信息的透明度和有效信息的过滤。
信息的透明度会让整个团队更好地凝聚在一起。让所有的决策决定更好的得到理解和支持。但是在每个决定的过程中，很多 back and forth，反反复复的讨论，从一个缩小的时间尺度看，其价值是有限的。Manager 很多时候会参与这样一些反复的决策过程。如果所有细节，事无巨细地呈现给团队里的每个人，引起的低效可能会超过带来的好处。但是决定哪些信息是有利的信息，哪些是暂时敏感且不确定的信息，通过什么样的渠道去扩撒不同种类的信息（email，slack，shared doc，in person……）都是 manager 需要培养的判断能力。
为组员导航，意味着最帮他/她们用最有效方式得到最有益的信息，而不意味着你只是个广播的渠道。每个 manager 每天都有大约一半的时间用来吸收各种信息，试想如果把这个负担直接放到每个组员身上，其实也就是完全扁平的组织，组织里的每个成员也就得花同样的时间去处理这些信息，manager 存在的意义就大大降低了。
导航的
另一个方
面，就是让每个人清楚，自己应该做什么，也就是 clear expectation。
一个组织最大的隐患之一，就是一些事情到底归谁负责，要负责到什么样，没有一个很清楚的共识。似乎有一些似是而非、默许的规则，但是这些规则没有被清楚的实施，而且每个人对这个默认的共识其实有不同的理解。尤其遇到实际问题时，每个人对这个责任的界限和灰色地带能有完全不同的诠释。导致项目的失败，甚至组员关系的紧张。
而管理者的职责，就是不断明确和澄清这些界限。随着公司、项目的变化，适时调整这些界限并确保所有人有同样的理解。除了尽可能落实责任制，还有清晰的计划和时间线，明确的奖惩制度（包括怎样才可以被 promote，怎样算是得承担责任的失职），都在这个范畴。
在导航时，和当下责任制一样重要的，就是
帮组员找到方向感。
换言之，也就是知道公司的方向在哪？组的方向在哪？自己的方向在哪？最后一条应该是基于自己的兴趣、背景，以及和前两者的一个优化。
在公司发展过程中，尤其是高速发展的公司中，这个是非常困难的。连管理者自己，基于其在整个公司中的地位和角色，其实也要应对很多不确定性和变化。比如我自己，一年后到底是致力于 Global Expansion，还是 Risk，还是其他，连我自己都没有百分百的把握。因为这里面有一些是我可控的因素，还有一些是我，甚至我的老板也不可控的因素。即使是 CEO，还有投资人、市场等带来的不可控因素。
那又如何在这些变化中找到方向感呢？我觉得有三方面：一就是自己力所能及范围内，尽可能扩大自己的信息量、知识面。这些积累里总有一些，在某一天，成为你成功的不可缺少的因素。二就是踏踏实实把每一件交待到自己手上的事做好，做到最好。只要你证明你是一个可靠的人，在所有的变化中，你可能得到的选择的机会就越多。三就是在当时根据自己所有的信息做最好的选择，确定最好的方向。除非各种决定的因素有了很大的改变，否则就坚定自己的选择是正确的，先朝一个确定的方向努力。
