作者：庄海
来源：人才及组织发展成长社
站在管理者的角度，我们在和下属面谈反馈时，主要遇到哪些痛苦，我总结为4个。
第一个是下属的复杂性，导致不愿谈，下属是有不同的类型的，工作的能力、态度、想法、期望是不一样的。那么，管理者面对这样不同类型的下属的时候，会感到管理工作非常的困难，所以导致他会有抵触心理，不愿去谈，也有一部分管理者把重点放在业务上，享受那种业务的成就感，而对团队管理，包括绩效管理，有很强的抵触心理，觉得是浪费时间，只绩效，不管理。
第二个是不了解套路，导致不会谈。绩效面谈，是有一些流程步骤和方法的。首先是管理者要了解这样的方法。按照这样的套路去谈。
第三个痛苦，是不了解期望导致效果差。从某种程度上来讲，绩效面谈的前提是了解并调整下属的期望值，有些下属一直自以为做的很好，对自己的绩效结果期望很高，但实际上他所做的并不是这个岗位最核心的价值点，或者说他没有解决这块业务最重要、最有价值的问题，如果你不了解他对绩效的期望，也没有在过程中纠偏和辅导，只等到面谈的时候才去聊，会产生非常大的问题。
第四个痛苦，是结果强分布导致难度大，如果大家都可以得高等级，这个面谈不会那么痛苦。因为绩效结果要遵循强制的分布，有一部分是好的，一部分中间的，还有一部分是不好的。导致管理者在谈好的等级的时候比较简单，但谈不好的等级，而且下属的期望值又比较高的时候，这时候他的痛苦就来了，不知道怎么去谈，而且面谈的难度会非常的大。
这四大痛苦涵盖了绩效面谈的时候，上级认为不好谈的，核心的痛苦。有效的绩效面谈需要掌握哪些技巧和方法。
绩效面谈我认为有三个准备，第一个叫明期望，上级要知道下属对这次面谈的期望，第二个叫知程序，了解绩效面谈基本的步骤流程方法是什么，第三个叫互提醒，也就是在绩效面谈前，上级要提醒下属要准备些什么，这是绩效面前的三个非常重要的准备。
而这三个准备里面，尤其重要的是上级在面谈前你要了解下属对绩效等级的期望，而且从某种程度上来讲，绩效面谈实际上谈的就是对下属期望值的了解，和对下属期望值的调整。而这个调期望值的调整，如果你等到面谈正式开始后现场去调，那是非常难的。比如说你给他打一个不好的等级c，但这个下属他的期望值是a，当双方带着这样的偏差去沟通的时候，你想通过半小时的时间去调整他这么大的心理落差，那是很难的。
提前对下属的期望有所了解后，就要知晓如何去和下属面谈，有哪些环节步骤和技巧。首先是开场，开场完了之后员工要做自评，为什么要做自评呢，通过自评上级可以看看下属的期望。
接下来是上级的评价，讨论下属的绩效表现，如果下属认同结果上级的评价，再往下谈改进计划、所需要的资源支持、下阶段的计划和目标，最后明确告知下属绩效等级，双方达成共识。
当然这些流程可以是根据你和下属的关系、下属的不同的类型，去做顺序的调整，比如说确认评估结果不一定非要等到最后对，可以等到上级评价完之后，双方讨论完之后就可以确认评估结果，绩效面谈的这个流程大家还是要掌握的，不能一上来就告诉下属绩效是B，如果这不符合下属的期望的话，后面所有的流程，下属都会带着对立情绪，整个面谈很容易陷入僵持或产生矛盾。这是面谈的流程。
当我们这些准备工作准备好之后，就可以正式开始面谈了，为了更好地实现效果，必要的技巧还是需要注意的。这里主要讲两个技巧，一个是开场技巧，二是面谈内容的设计。开场的技巧我总结为一引二避三重点。
一引是指设计员工轻松自在的话题进行引入，比如最近看到他发了旅游的朋友圈，可以让他先说说玩的怎么样，景色好不好。如果是新员工，刚来一两年，实在找不到话题，也可以让他说说入职后的感受怎么样。
二避：避开敏感或批评性话题（如你最近工作状态不好，请假有点多……），同时避免自我侵入性强的表达（如我感觉、我认为、你最好不要做……），这些教条式话题会让下属反感，会营造紧张的气氛。
三重点：包括展现关怀、表示认可、描述目的。关心员工的生活状态（如听说你家里人住院了，现在怎么样了……）；通过“是的”、嗯等话术认可响应员工谈话，最后要明确谈话目的，把话题转到绩效面谈上来。
